Остров спокойствия. Как не поддаваться на провокации рынка в нестабильное время.

Предпосылки

Все рекомендации в статье имеют в своей основе следующие предпосылки:

• Снижение общего объема потребления ряда товаров и услуг. От одного будут просто отказываться, другое будут покупать реже.
• Переориентация потребителей в более низкий ценовой сегмент - стремление клиентов к экономии мотивирует к поиску замены привычным товарам и услугам по более низкой стоимости.
• Настороженное отношение к поставщикам со стороны потребителя. Ожидание подвоха, необоснованного изменения цен, стремления «нажиться» в неблагоприятное время, опасение изменения сроков или полного срыва поставок. Все это скрывается за словами «настороженное отношение».
• Высокие риски нарушения цепочки поставок. Зависимость от импорта, курса валют, балансирование на грани рентабельности - объективные факторы возникновения данных рисков.
• Стремление потребителей и поставщиков к экономии и накоплению запаса. Чем выше уровень нестабильности, тем выше стремление экономить на всевозможных вещах и сохранить запас.
• Поиск островков стабильности. Предпочтение со стороны клиентов и партнеров будет отдаваться тому, кто готов обеспечить стабильность. Стабильность становится незримой, но самой ценной валютой.
• Повышенная нервозность персонала. Чем выше непредсказуемость, тем выше нервозность. Чем меньше сотрудники уверены в завтрашнем дне, тем более они обеспокоены и лояльны своему работодателю.

Прошу вас не воспринимать мои заключения «в абсолюте». Фильтруйте и попытайтесь спроектировать сказанное здесь на ваш бизнес.

Система управления бизнес процессами предприятия  в кризисных условиях

Нельзя экономить на клиентах, которые приносят прибыль

Как только на рынке начинает пахнуть жареным, компании начинают экономить. В большинстве своем экономия происходит за счет клиентов и сотрудников - без разбора. Ни то, ни другое недопустимо и влечет за собой серьезные последствия в долгосрочной перспективе. Что значит экономить на клиентах? К данному пункту я отношу следующее:

• Снижение качества продуктов/услуг

• Отказ от ключевых для клиентов продуктов/услуг без «страховки»

• Снижение уровня сервиса при сохранении цен

• Отказ или частный отказ от дополнительных бесплатных услуг/продуктов, которые предоставлялись до этого момента и являются важными для клиентов

• Повышение цен дополнительных услуг/продуктов с целью увеличить итоговую прибыль

• Отказ от некоторых каналов обслуживания без предоставления альтернативы

• Общее снижение доступности продуктов, услуг и компании в целом

• Оправдания со стороны компании в стиле «ну вы же понимаете, кризис…»

• «Антикризисные» предложения

• Уменьшение информационного охвата компании

Почему нельзя этого делать? Причины довольно просты. В нестабильный период клиенты особенно чувствительны к любым затрагивающим их изменениям со стороны компании. Это значит, что каждое действие фактически рассматривается под лупой и оценивается клиентом через призму влияния действия компании на клиента лично. Иными словами, клиенты начинают относить действия компании на свой счет - «у меня тут кризис, проблемы, а они (компания) цены повышают и добавляют головной боли». Да, да. Именно так. В нестабильный период иррациональное эмоциональное мышление начинает играть особую роль. Именно в этот период крайне важно наладить двусторонние отношения с клиентами. Маркетинговые коммуникации, как инструмент установления связей, ставятся во главу угла. Может быть, это прозвучит несколько пафосно, но если вы станете другом для своего клиента и поможете пережить нестабильные времена, вы получите не просто стабильного клиента, но промоутера. Промоутеров, т.е. клиентов, которые любят и активно продвигают компанию в своем окружении, как правило, не более 10% от всей клиентской базы. Я бы даже сказал что 10% - это «потолок». Если же вы «добавите проблем» своим клиентам и «предадите» их в трудную минуту, то потеряете навсегда с негативным исходом. То же самое касается попыток завуалировать «101 способ относительно честного отъема денег у граждан». В сложные времена клиенты не только чувствуют, но и еще начинают отлично считать затраты. Это значит, что ценовые игры будут осмыслены и оценены негативно. Лучшая коммуникационная стратегия в этот период - это честность.

Период нестабильности - это лучшее время для увеличения количества приверженцев. Действия компании воспринимаются клиентами близко к сердцу.

Если вы попытаетесь что-то отнять у клиентов, это всегда вызовет негативную реакцию. И на это есть очень простая причина - восприятие нормы. Норма для клиента - это набор продуктов, услуг, бонусов, сервиса и прочего за определенную стоимость, которые, как считает клиент, просто обязаны быть. Т.е. если «вчера» вы покупали просто кофе в кафе за 100 рублей и считали это нормой, то сегодня за те же 100 рублей вы будете ожидать, что к кофе дадут бесплатную шоколадку. Если шоколадки не будет - это выход за пределы нормы в сторону минуса, а значит, клиент будет считать что он переплатил за продукт. Или еще хуже, клиент может усомниться в  качестве основного продукта. Впрочем, это пример уже из другой темы. Очень просто продемонстрировать понятие нормы на примере услуг интернет-провайдеров. Составляющие нормы продукта со временем меняются.

Все, что входит в понятие «нормы», просто дает возможность компании быть в рынке. Все, что находится выше нормы, является конкурентным преимуществом. Но как видно из графика, являющееся конкурентным преимуществом сегодня, завтра уже воспринимается как норма. Так вот, если вы попытаетесь выйти из зоны воспринимаемой нормы, особенно в период нестабильности, то клиенты однозначно отреагируют негативно. Если же сохранить нормативный набор не получается, честно скажите об этом клиентам и предложите альтернативу.

Набор продуктов / услуг, входящих в воспринимаемую норму, нужно сохранять любой ценой

Честность с клиентом вовсе не означает, что вы должны открыто заявить «Да, у нас (в стране) кризис, поэтому мы повышаем цены, снижаем уровень сервиса, перестаем оказывать дополнительные услуги, продавать те или иные продукты и т.д.» Более того, избегайте коммуникаций, связанных с кризисом. Не надо делать «антикризисных» предложений, цен, услуг и т.д. Во-первых, если это сделаете, вы тем самым признаете, что вы нестабильны, а клиент ищет стабильности. Во-вторых, вы будете выделяться на фоне других «кризисных» компаний. В-третьих, вы снизите упущенную выгоду.

Откажитесь от антикризисных предложений и коммуникаций

Будьте особенно открыты и доступны. Ваши коммуникации должны быть для клиента простыми и прозрачными, как слеза. Если приходится отказываться от тех или иных каналов коммуникации, предоставьте альтернативу. Увеличивайте количество и качество каналов. Говорите о себе и вашей способности удовлетворять потребности клиента, во много раз больше. Инвестируйте в маркетинговые коммуникации. На фоне снижения спроса на ту же рекламу и, как следствие, снижение цен на нее, это не составит труда. Увеличивайте информационный охват. Эти инвестиции окупятся, когда рынок начнет стабилизироваться, а восприятие вашей компании будет в разы выше конкурентов.

Инвестируйте в увеличение информационного поля и маркетинговые коммуникации

Михаил Чернышев, Директор по маркетингу Yota, эксперт по маркетинговым коммуникациям мирового класса[/caption] Начну с того, что на клиентах можно и нужно экономить. И  не только в кризис. Но на тех, которые приносят компании убытки. Для этого нужно четко понимать, какие сегменты рынка являются для вас приоритетными, а какие - нет.

Именно отсутствие приоритетов и фокуса заставляют компании сокращать инвестиции в коммуникации во время кризиса. И это правильное решение, если коммуникации не работают на бизнес компании. Если компания ставит перед коммуникацией, маркетингом и бизнесом четкие цели и достигает их, то даже в кризис можно вырасти. Этого могут достичь не только дискаунтеры или лоу-костеры. Для роста в кризис нужно перевести ваш товар или услугу в категорию первой необходимости или в категорию, от которой нельзя отказаться, или в категорию "решения проблем". Для кого-то первой необходимостью будут дешевые продукты питания, а для кого-то (например сегмент "новаторов") новые гаджеты или софт. Новаторы могут сэкономить на еде ради покупки какой-то новинки. Поэтому задача коммуникации в этот период заключается в убеждении вашего сегмента, что ему не нужно сокращать "долю в кошельке" в потреблении вашего товара/услуги, а возможно, и увеличивать ее. Для этого нужно связать выгоду от вашего бренда с новой или изменившейся потребностью вашего сегмента. Кому-то важно показать, как он станет "умнее" или "рациональней" с помощью вашей услуги, а для другого сегмента важно будет купить последнюю модель лабутенов, которая особенно выделит их на фоне общего кризиса и т.п.

Естественной реакцией любого собственника бизнеса будет сокращение издержек во время кризиса. Но здесь вопрос отношения бизнеса к коммуникациям. Если это издержки, то их нужно сокращать. Если это инвестиции в рост, то их нужно увеличивать и по возможности оптимизировать возврат от коммуникационных инвестиций. Для этого нужно постоянно экспериментировать с новыми инструментами, каналами и сообщениями, улучшая конверсии и отдачу. Особенно актуальными и востребованными инструментами в этот период становятся performance-инструменты продвижения, когда можно моментально рассчитать отдачу от коммуникации, а также нестандартные и малобюджетные инструменты. Блог Михаила Чернышева

Избавляйтесь от клиентов, которые не приносят ценности компании

Нельзя экономить на персонале

Экономия на персонале это:

• Уменьшение оклада и/или размера бонуса, премии.

• Резкое изменение соотношения окладной и сдельной части оплаты в сторону последней.

• Изменение материальной мотивации без объяснения причин и доходчивого доведения новой системы до персонала.

• Частые изменения системы мотивации.

• Отказ от компенсации служебных расходов на транспорт, связь  и прочее.

• Мгновенный отказ прочих материальных поощрений - страховки, оплаты спортивных мероприятий и т.д.

• Необоснованный ввод строгих дисциплинарных правил.

• Необоснованный ввод разветвленной системы штрафов.

• Ввод режима «обновления персонала»

• Декларация режима экономии при противоречивом поведении менеджмента.

• Засекречивание доходов.

Сотрудники, как и клиенты, существа нежные и ранимые. Довольно часто взаимоотношения «руководитель - подчиненный» сравнивают с взаимоотношениями «родитель - ребенок». Может это и смешно, но имеет место быть по причине особенностей нашего менталитета. Для сотрудника, долгое время проработавшего в одной компании, взаимоотношения с руководителем в частности и компанией в целом приобретают личный характер. Это значит, что все действия, затрагивающие сотрудника, будут восприняты лично на свой счет - «Я с ними уже 100500 лет, а они ко мне так…» У одних такое отношение более выражено, у других менее. Также существует другая особенность, связанная с русским менталитетом. Эта особенность заключается в поговорке «Ни себе, ни людям». Это значит, что если человек решил, что с ним поступили несправедливо, он может просто развернуться и уйти, попутно причинив некий ущерб. Уйти в никуда. Логика здесь не работает, такие поступки совершаются под влиянием эмоций и эмоциональными людьми. Я не говорю, что все это нормально, нет. Но эти две особенности есть в каждом в той или иной степени, и их необходимо учитывать при принятии решений. Итак, к чему я это все. К тому, что в период нестабильности сотрудники, как и клиенты, будут крайне настороженно относиться ко всем действиям компании, ожидать подвоха и относить все на личный счет. Любое из вышеперечисленных действий может повлечь за собой простые последствия - работать будет некому. Да, это может не касаться вашей компании в случае, если:

• Ваши сотрудники уверены в компании и в завтрашнем дне

• В вашей компании отличные взаимоотношения в коллективе в общем и между руководителями и подчинёнными в частности.

• Уровень «дворцовых интриг» крайне низок

• Сплетни не поощряются и в большинстве своем отсутствуют в компании

• Проблемы решаются через открытые обсуждения и не умалчиваются

В противном случае ждите накала страстей и обстановки. Чем меньше пунктов из предыдущего списка относится к вам, тем более острой будет обстановка в коллективе, поэтому задачей номер 1 в период нестабильности становится снижение напряженности. Я бы рекомендовал соблюдать следующие правила:

1. Не делайте резких движений. Тщательно и объективно анализируйте информацию и принимайте взвешенные решения.
2. Всеми способами старайтесь не накалять обстановку, но снижать напряженность в коллективе и увеличивать уверенность в надежности компании - делитесь планами, отчетами, успехами и т.д.
3. Если увольняете - делайте это за один раз и веско обосновывайте уход каждого из сотрудников. Причины увольнений должны быть прозрачны для каждого и оставшиеся сотрудники должны понимать, что они в безопасности.
4. Если сокращаете расходы, связанные с персоналом, защищайте, обосновывайте и отстаивайте свою позицию перед сотрудниками. Вы должны «продать» свое решение сотрудникам. Только в таком случае вы нивелируете негатив страданий от потери у сотрудников.

Помните о следующем:

• Именно сотрудники выполняют работу и приносят деньги.

• Сотрудники - это живые люди со своими чувствами, страхами и тараканами. Нанимая сотрудника, вы получаете это бонусом:)

• Любой нормальный человек ценит честные и открытые отношения

• Люди способны разговаривать, обсуждать, слышать и воспринимать доводы. Если нет - вы друг другу не подходите.

• Личное благополучие сотрудника для него всегда важнее благополучия компании

• Люди не любят, когда из них пытаются сделать дураков

• Наиболее ценные сотрудники должны быть также заинтересованы в вас, как и вы в них.

• Если хотите что-то отнять, дайте что-то взамен.

• Затраты, связанные с выполнением работы - это ваши затраты, а не сотрудников.

• Материальная мотивация ведет в тупик. Кроме того, далеко не для каждого сотрудника она является основополагающей. Иными словами, люди не будут рвать одно место на британский флаг для того, чтобы заработать больше. По крайней мере, большинство. Вспомните Хотторнский эксперимент.

• Любое изменение - это стресс. Чем больше изменений, тем больше стресса. Чем больше стресса, тем ниже качество работы.

• Видимость контроля хуже реально жесткого контроля. Контроль осуществляется для последующего анализа, а не ради контроля как такового.

• Не пытайтесь наемывать сотрудников.

• Если вы урезаете расходы персонала, вы также должны урезать свои расходы. Если вы ездите на Бентли, сотрудники вряд ли согласятся экономить на бензине для своих «копеек». Ничто так не возмущает сотрудников, как несоблюдение собственноручно выведенных правил.

• Необходимость ввода штрафов - это лишь прикрытие дыр бизнес-системы. Уменьшение выплат посредством штрафов хуже, чем просто урезание зарплаты.

• Сокрытие информации от персонала рано или поздно обернется большими неприятностями.

• Если вы не можете положиться на своих сотрудников - вы в беде.

• Хотите оптимизировать? Оптимизируйте, а не режьте расходы.

• Отличный персонал и взаимоотношения в коллективе - это основа успешного существования и развития, особенно в нестабильное время. Когда плохо, все на взводе. И от того, бросите вы своих сотрудников в беде или нет, зависит, бросят ли они вас. Незаменимых людей нет. Это правда, но стоимость замены может быть крайне высокой.

• Перечитайте все это еще раз.

[caption id="" align="alignright" width="132"] Михаил Гончаров, основатель и владелец сети ресторанов "Теремок"[/caption] Интересные, хорошие, практичные советы. Но. У руководителя может сложиться ощущение, что достаточно собрать начальников отделов, высказать им все и на этом все плохое закончится. Они поговорят со своими подчиненными, все идеи разжуют и будет классно. Однако это не так. Владельцы компании должны достучаться до каждого лично. Объяснить. «Продать" каждую мысль. Увольнения в кризис происходят. Компания избавляется от сотрудников, которые не создают ценности.  Например, если в компании работает 6 человек, то можно шестого, самого слабого убрать и распределить работу и зарплату по оставшимся. В такой ситуации только плюсы - компания избавляется от слабого, а остальные получают прибавку. Когда ситуация возвращается на круги своя, то шестого можно будет брать уже такого, какого нужно, хорошего, а не такого, который был.

Максимально длительно сохраняйте цены

Сохранение текущих цен на фоне всеобщего их изменения - это именно то, что сохранит и привлечет клиентов и даст им понять, что ваша компания стабильна. При этом я говорю об изменении в обе стороны - повышение и понижение. Повышения цен необходимо стараться избегать за счет:

• Оптимизации бизнес процессов

• Отказа от лишних звеньев в цепочке поставок

• Снижения нормы прибыли

• Снижения издержек некритичных, не входящих в норму составляющих продуктов или услуг.

• Снижения издержек на клиентов, не приносящих выгоду компании или полный отказ от них.

• Пересмотра уровня оттока капитала из компании - дивиденды, бонусы менеджмента и прочее. БОльшая часть прибыли должна быть или реинвестирована или направлена на формирование фондов, резервов .

Это вкратце. Понижение цен из желания просто оказаться «в струе» на самом деле сыграет злую шутку. Снизить цену всегда просто, а вот вернуть ее на прежний уровень гораздо сложнее. Кроме того, снижение цен на некоторые группы товаров воспринимаются клиентами негативно. Логика здесь очень простая - раз вы снизили цены, значит, у вас есть запас для этого снижения, а значит, до этого момента вы не очень «лояльно» относились к своим клиентам и не очень эффективно вели бизнес.  И раз есть запас, времена тяжелые, значит, можно добиться еще большего снижения. Петля. Именно такой логики придерживаются некоторые покупатели. Ценовые воины еще не принесли никому выгоды.

Снижение цен может быть столь же деструктивно, как и повышение

Если все же приходится менять цены, необходимо обосновать это. В прямом смысле. Снова напомню о маркетинговых коммуникациях: маркетинг цен - это очень сильная и эффективная штука. Нашли возможность оптимизировать производство и снизить цены? Расскажите об этом клиентам. Поставщики подняли цены, альтернатива отсутствует и цены нужно повысить? И об этом расскажите. Таким образом, вы будете не просто честны с клиентами, вы будете строить имидж надежного поставщика и партнера. Есть один магазинчик спортивного питания, куда я хожу постоянно. Уровень наценки на продукцию одинаков и мне известен. Более того, он известен каждому покупателю. Если цена меняется, я уверен в том, что магазин делает это только потому, что изменилась закупочная цена. При необходимости это можно проверить - своих поставщиков магазин также не скрывает. Так вот, я не променяю этот магазин на другой. А сейчас, когда цены меняются часто, у этих ребят просто вал клиентов. Почему? Потому что они честны с ними. Ни в коем случае не используйте нестабильную ситуацию для того, чтобы по быстрому «срубить бабла». Конечно, на некоторых рынках такая стратегия необходима, но если вы занимаетесь оказанием услуг или продажей товаров массового потребления - точно оно того не стоит.

Маркетинг цен не менее важен, чем маркетинг продуктов и компании

Отдельно стоит сказать об элитных товарах и продукции не массового потребления. Конечно, в текущей ситуации будет нелегко, но снижать цены нельзя категорически. Снизив цены, вы уменьшите не только прибыль, но и выручку. Эластичность спроса никто не отменял. И дело в том, что в нестабильной ситуации меняется не эластичность, а сам спрос. Проще говоря, люди отказываются от продуктов не массового спроса. Те же, кто пользуется данной продукцией, скорее всего, что будет пользоваться ею и дальше. Ставьте на уже наработанную клиентскую базу. Снижать цены на элитные товары, значит, лишить их элитности.

[caption id="" align="alignright" width="132"] Михаил Гончаров, основатель и владелец сети ресторанов "Теремок"[/caption] Ценообразование - это сложный вопрос. Все компании приходят в кризис в разном состоянии. У меня в компании сейчас «фитнес» состояние - отличная форма плюс небольшой «жирок". Когда компания входит в кризис, начинается сушка, «жирок" сходит. Некоторые компании входят реально с «жиром". Для них проще всего сохранять цены. Если компания находится в состоянии фитнеса, то цена на продукт легко высчитывается.  Она не может быть ниже той, которая должна быть. Классный пример Apple, при том что у них достаточно высокие цены они «нагло» закладывают гигантскую прибыль. 74 млрд оборот и 18 млрд прибыль. Я думаю что другие компании от них просто в шоке. У Apple цены высокие но при этом гигантская прибыль. Другие цены им попросту не нужны.

Попробуйте менять не продукт, а позиционирование

Позиционирование - это то, какую позицию занимает ваш продукт в голове клиента. Позиция может существовать только относительно чего-то, значит, позиция вашего продукта зависит от других аналогичных продуктов, восприятия, контекста покупки и т.д. К чему я это? К тому, что вы должны знать, как клиент воспринимает ваши продукты, как он их позиционирует. Два совершенно одинаковых по свойствам и цене продукта могут занимать совершенно разные позиции в голове потребителя. К примеру, черная упаковка молока воспринимается как более дорогой продукт, в то время как в действительности молоко Valio дороже.

[caption id="attachment_938" align="aligncenter" width="663"] То, что дорого выглядит, не может стоить дешево. И наоборот.[/caption]

Позиционирование основывается на сравнении и контексте.

В данном случае упаковка определяет очень многое. Один продукт воспринимается как более дорогой, другой менее. Выбор продукта осуществляется не только и не столько на рациональном уровне, сколько на иррациональном. Значит, если человек настроен на покупку продукта определенной ценовой категории, то он автоматически на бессознательном уровне будет отсеивать, не видеть продукты из другой категории. Позиционирование, формирование впечатления о продукте происходит в каждой точке соприкосновения с клиентом. Сделайте «дорогой» интерьер в магазине дешевых товаров и вы отпугнете клиентов. Сделайте «дорогую» упаковку, и продукт перестанет входить в  категорию дешевых. И наоборот. Заметьте, речь идет именно о восприятии и воспринимаемой стоимости продукта.

Воспринимаемая и реальная стоимость продукта - разные вещи. Попробуйте изменить воспринимаемую цену взамен реальной.

Кстати, все это касается и сферы услуг. Я бы даже сказал, что позиционирование в точках соприкосновения особенно сильно в данном случае. Диссонанс ожидания и реальности отпугивает клиента.  Точка соприкосновения - это все, где клиент сталкивается с информацией о вашем продукте, компании. При этом информация может быть и не прямой, но содействовать определенным выводам. Например, обледенелый подъезд в ваш офис, магазин - это тоже точка контакта, место, которое клиент соотносит с компанией, а также делает определенные выводы о ней.

Убедитесь в том, что позиционирование вашего продукта соответствует целевой аудитории и изменениям ее предпочтений  в настоящий момент.

Откажитесь от лишних звеньев в цепи поставок

Лишним звеном является все, что находится между производителем некого продукта и его конечным клиентом. Конечный клиент - это тот, кто непосредственно использует продукт по прямому назначению.

[caption id="attachment_942" align="aligncenter" width="983"] Конечный продукт переходит от звена к звену, при этом прибавляя в стоимости[/caption]

Простой пример. Цепочка поставки «производитель - клиент» канцелярских карандашей.

[caption id="attachment_947" align="aligncenter" width="1024"] Цепочка поставки канцелярских карандашей[/caption] Абсолютно все звенья между производителем карандашей и сотрудником - лишние. Именно такой взгляд на вещи позволит найти те звенья, которые можно устранить или снизить затраты на их содержание. Да, содержание каждого звена обходится вам в определенную стоимость. Каждое звено цепи увеличивает стоимость, но и ценность конечного продукта. Ценность - это та выгода, которую вы получаете от данного продукта, получая его именно таким путем и в таком виде. Снижение стоимости также ведет к снижению ценности. Это значит, что вы фактически берете на себя часть затрат по формированию ценности продукта для вас. Проще говоря, вы перестаете платить за ту работу, которую на данный момент решаете выполнять сами, заплатив за это определенную стоимость в виде финансов или времени. Например вы отказываетесь от услуг офис-менеджера, который закупал карандаши и возлагаете данную работу на сотрудников компании. Больше нет необходимости платить заработную плату офис-менеджера, но теперь вашим сотрудникам нужно время на выполнение данной работы, а бухгалтерия, скорее всего, столкнется с увеличением количества первичных документов и информации для учета. Время сотрудников, в том числе бухгалтерии - это и есть та цена, которую вы заплатили за отказ от лишних звеньев.

Все звенья между производителем и конечным клиентом - лишние. Отказ от «лишнего» звена требует дополнительных затрат. Для принятия решения необходимо оценить стоимость затрат на звено и стоимость ваших затрат на выполнение работы звена.

«Лишние» звенья могут существовать по следующим причинам: 1. Удобство использования звена

• Стоимость собственной работы выше, чем работа звена
• Стоимость работы звена устраивает вас, снижая нематериальные издержки

2. Отсутствие возможности увеличения ценности продукта на определенном этапе

• Вы не можете выполнять определенные работы
• Вы не видите возможности

3. Эффект масштаба

• Звено эффективнее по материальным издержкам
• Звено имеет необходимую специализацию

Порядок поиска решений для оптимизации следующий:

1. Определите и составьте список всех внешних продуктов
2. Составьте цепочку поставок от производителя до вас, желательно с указанием цены продукта
3. Ответьте на следующие вопросы применительно к каждому звену.

Вопросы:

• Можно ли отказаться от продукта в текущем виде и, как следствие, отказаться от звеньев, преобразующих его? Какова стоимость?
• Можно ли полностью отказаться от данного звена и получать продукт в предыдущем?

• Какова краткосрочная и долгосрочная стоимость отказа от звена, если получать продукт в предыдущем звене или выполнять работу самостоятельно?

• Существует ли альтернатива для получения ценности, добавляемой звеном?

В итоге у вас должна получится приблизительно вот такая таблица:

[caption id="attachment_944" align="aligncenter" width="559"] Оценка звеньев цепи[/caption]

Выбирайте решение и приступайте к реализации. При выборе решения помните о стоимости его реализации, это входит в цену отказа от звена.

Откажитесь от неэффективных сотрудников

Неужели вы и правда подумали, что я выступаю за обязательное сохранение всех сотрудников? Конечно, нет! Беречь и, безусловно, сохранять нужно эффективных сотрудников! От балласта нужно избавляться в обязательном порядке, сейчас, когда ситуация напряжена, он тянет вас вниз. Ну ладно, он всегда тянет вниз. Чтобы выполнить данный пункт, нужно ответить на два вопроса - каких сотрудников мы не считаем ценными и как эффективность определить? По порядку. В каком случае сотрудник считается не эффективным:

• Работа не выполняется в срок

• Работа не выполняется в нужном объеме

• Работа не выполняется в нужном качестве

• Сотрудник является источником деструктивных воздействий

• Сотрудник является источником риска

Что такое ценность сотрудника? Ценность - это то, что сотрудник дает компании. В понятие ценности входит не только выполняемая работа, но и другие полезные для компании продукты, которые может «произвести» сотрудник. Как определить ценность? В простом варианте: оцените каждого сотрудника по списку вопросов ниже. Если вы затрудняетесь провести оценку, попросите сделать это того, кто может (например, непосредственного руководителя или внутреннего клиента).

• Какие продукты (результаты) производит сотрудник?

• Оцените производительность и качество по каждому продукту

• Можно ли отказаться от продуктов сотрудника в текущем виде? - оценивайте каждый продукт. Если от большей части продуктов в текущем виде можно отказаться - сотрудник неэффективен.

• Оцените силу отношений сотрудника в коллективе - чем выше балл, тем больше сотрудника уважают, ценят и любят в коллективе.

• Оцените степень риска сотрудника - чем выше балл, тем больше рисков может породить сотрудник.

Безусловно, можно провести более сложную оценку, основанную на выражении ценности сотрудников в финансовых средствах, которые он приносит или экономит компании, но данная работа требует серьезной подготовительной работы.

Правильно мотивируйте и мобилизируйте сотрудников

«Уважаемые коллеги. Кризис на пороге, и от каждого из вас зависит успех всей компании. Я прошу вас собраться, сосредоточиться, затянуть пояса туже и погрузиться в работу. Эффективность всего бизнеса зависит от вас…» Вот пример того, что, как считают многие управленцы, необходимо делать, чтобы сотрудники бросили все и работали «на благо компании». Ага. Вот сейчас они все бросили и стали работать 24/7. Это пример того, как НЕ НАДО ДЕЛАТЬ! Это ошибка №1. Как я уже говорил выше, в тяжелые времена эгоизм становится на первое место. Все, что происходит в компании, воспринимается сотрудниками на свой счет. Поэтому призывы «спасти компанию» и «работать во благо» не работают. Давайте посмотрим правде в лицо - большинству сотрудников наплевать на компанию и ее процветание. Связь «успех компании = мой успех» создается годами - тщательным подбором и работой с сотрудниками. Если вы этого не сделали раньше, сейчас бесполезно рассчитывать на «озарение». Второй очень распространенной ошибкой является убежденность руководства в том, что трудные «амбициозные» планы заставят сотрудников собраться и повысить эффективность. Да ладно! Вы серьезно? Неужели вы и правда думаете, что сотрудник, которого сейчас заботит обеспечение собственной безопасности (вспоминаем пирамиду и теорему Абрахама Маслоу), будет готов прилагать сверхусилия, испытывать стресс только ради выполнения плана? Конечно, нет. Сам по себе сложный план не мотивирует. Скорее, наоборот. Существует крайне малая прослойка людей, которых действительно мотивируют сложности. Если верить психологам, таковых не более 4%. Значит ли все это, что с сотрудниками не надо разговаривать, убеждать, подстегивать? Значит ли это, что планы должны остаться неизменными? Нет. Это нужно делать, но правильно. Чтобы правильно мотивировать сотрудников, нужно знать, что лежит в основе их мотивации. В этом и заключается вся сложность - разные люди по-разному воспринимают разные стимулы. Задача и талант управленца в том числе заключается в умении распознать работающие стимулы и правильно их применить к нужным сотрудникам. Беседуйте с сотрудниками. По возможности лично. Начинайте с ключевых сотрудников.

Ключевые сотрудники - это те люди, которые заставляют работать, двигатель организации. Заручиться их поддержкой жизненно важно.

Именно с ключевыми сотрудниками нужно прорабатывать варианты мотивации, изменения планов сотрудников  и организации в целом, стратегии и т.д. При этом ключевые сотрудники далеко не всегда относятся к менеджменту.

Вы должны знать персоны влияния.

Работайте вместе с линейным персоналом, например, как Федор Овчинников. Он иногда сам обслуживает клиентов за кассой. Будьте открыты к общению. Ваши контакты должен знать каждый в компании. К вам не должны бояться обратиться.

Показывайте пример не на словах, а на деле. Все правила вы должны соблюдать в первую очередь.

Тогда будет доверие. Тогда вас будут слушать и слышать. Увеличивайте планы. Но для этого надо провести работу с теми, кто отвечает за их выполнение. Вы вместе должны найти возможности для увеличения планов, т.е. надо садиться с ответственным и вместе искать ответы на вопросы:

• На сколько % можно увеличить план?
• Что для этого надо сделать?
• Что мы реально сейчас можем сделать?
• Как это отразится на процессах, продуктах, клиентах и сотрудниках?
• Как объяснить, продать новый план сотрудникам?
• Как их мотивировать?

Я всегда говорю, что идти необходимо от цели. Только так можно двигаться вперед, в противном случае энтропия просто загасит все движение. Но идти от цели можно лишь в том случае, если ваша команда ее, то есть цель, разделяет. Маленький принц говорил: «Чтобы построить корабль, не надо объяснять людям, как это делать. Нужно заразить их безудержной любовью к морю». Но если команды нет, придется идти другим путем. Путем медленного расширения возможностей через маленькие вызовы и победы. Шаг за шагом. Тогда возможности станут осязаемы и люди перестанут бояться огромных планов.

Кризис, поданный под правильным соусом, способен сплотить людей, заставить их мыслить креативно и достигать выдающихся результатов. И только руководитель способен зажечь эту искру. Но он же может ее погасить навсегда.

Вообще уберите все лишнее

Можно было бы даже ничего не добавлять, но конкретизирую. Потенциально лишним, является все, что не влияет на:

1. Качество, сроки изготовления, стоимость продуктов компании
2. Взаимодействие с клиентами
3. Легитимность компании и выполнение гос требований
4. Выручку и увеличение прибыли

Все, что не входит в данный список, является потенциально лишним - до тех пор, пока не доказано обратное.

Помните, что связи, определяющие влияние одних элементов системы на другие, не всегда прямые. Что-то, на первый взгляд, не влияет на продукт, но при более детальном рассмотрении может оказывать одно из решающих моментов.

Оптимизируйте бизнес процессы

Вопреки распространенному убеждению, лучшее время для оптимизации бизнес процессов -это именно период нестабильности. Для этого существует ряд причин:

1. Сама ситуация стимулирует к эффективному проведению оптимизации
2. Инвестиции в оптимизацию сейчас окупаются во много раз больше в период стабильности
3. Нестабильность дает определенные преимущества в гибкости подходов и решений
4. Оптимизация позволит с большими выгодами пережить сложный рыночный период

Оптимизация проводится в 6 этапов:

[caption id="attachment_946" align="aligncenter" width="1024"] Этапы работы с бизнес процессами[/caption] К слову, выполнение предыдущих пунктов статьи - это уже часть оптимизации бизнес процессов.

Сконцентрируйтесь на эффективности бизнес процессов

Даже если вы приняли решение не заниматься планомерным улучшением процессов, жизненно важно сконцентрироваться на процессах, которые:

1. Производят продукт
2. Отвечают за взаимодействие с клиентами
3. Обеспечивают функционирование первых двух пунктов.

В таком порядке. Этот список я приводил чуть выше, когда говорил о том, что необходимо убирать все лишнее. Эти два пункта, по сути, являются единым целом - необходимо убирать все лишнее и концентрироваться на главном. А главное - это производство продуктов, взаимодействие с клиентами и обеспечение этих двух пунктов. Все остальное вторично и потенциально лишнее.

Эффективность этих трех групп процессов определяет эффективность всей компании, в том числе размер выручки и прибыли.

Также для оценки эффективности можно обратиться к предложенной профессором Голдраттом совокупности показателей: связанный капитал, операционные издержки и скорость генерации прибыли. В данном случае группы процессов распределяются следующим образом:

• Связанный капитал - на показатель влияет все то, что вы можете преобразовать в продукт. В самом простом варианте это складские запасы.

• Операционные издержки - по сути, стоимость процессов, которые производят продукт.

• Скорость генерации прибыли - это процессы, которые приносят выручку. Именно выручку.

Можно пойти еще более простым путем и оценивать процессы по тому результату, который они должны приносить. В таком случае мы получаем следующие показатели эффективности: Производство:

• Объем
• Стоимость производства

Взаимодействие с клиентами:

• Количество клиентов
• Количество продаж

Обеспечение:

• Стоимость обеспечения

Исходя из этого подхода необходимо сосредоточиться на действиях, улучшающих данные показатели. Качество продукта - это показатель «по умолчанию», он должен учитываться всегда.

Оптимизация - отличный коммуникационный повод

Инвестиции в товар, обслуживание и клиентов

Повторюсь, но еще раз хочу обратить внимание на этот пункт. Инвестируйте в то, что обеспечивает:

• Бесперебойное производство, наличие товара и требуемый ассортимент ( в т.ч.  формирование буфера)

• Высококлассное обслуживание (в т.ч. легкость покупки, доступность)

• Лояльность клиентов

Риски, связанные с одним из этих пунктов, должны быть отработаны и застрахованы. Особенно риски, связанные с наличием продукции. Отсутствие продукции - один из основных тревожных маркеров для клиентов!

Гарантируйте и выполняйте гарантии

Чем выше спрос на что-то и меньше предложение, тем выше ценность данного товара. В период низкой стабильности таким продуктом является стабильность и уверенность - все ее ищут, но мало кто предлагает. Клиент должен быть уверен, что в вашей компании он получит набор продуктов и их составляющих, входящих в его норму восприятия. В идеале каждая компания должна гарантировать:

• Качество продукта

• Наличие продукта

• Требуемый ассортимент

• Высокий уровень обслуживания

Это набор «по умолчанию». Попробуйте расширить его за счет предоставления гарантий относительно наиболее важных для клиента составляющих продукта и обслуживания. У каждого продукта и категории клиентов существует свой набор наиболее важных характеристик. Приведу простой пример:

[caption id="attachment_945" align="aligncenter" width="574"] Оценка характеристик продукта у разной аудитории разная[/caption]

Ценность каждой характеристики для разной целевой аудитории разная.

Что такое гарантия? Это ваша готовность и заявление отвечать своей прибылью за соблюдение определенных обязательств.

Если вы даете гарантии, будьте готовы их выполнять. Даже (и особенно) за счет своей прибыли. Клиенты должны знать, что для вас это не шутки.

Если вы не выполняете взятые на себя обязательства - вы вредите себе намного больше. Примеры гарантии:

• Доставка пиццы за 30 мин или бесплатно

• Денежная компенсация за наступление гарантийного случая в работе техники

• Бесплатная доставка товара на дом, если не оказалось в наличии

• и т.д.

Гарантия должна ориентироваться на определенную ЦА и иметь ценность, в первую очередь, в их глазах, а не в ваших.

Для вас гарантия - это всегда головная боль. Формальные гарантии не только не работают, но и вредят компании. Лучше отсутствие гарантий, чем их нарушение.

Договаривайтесь и объединяйтесь с поставщиками и конкурентами

Наверное, самый тяжелый пункт. Однако смысл очень простой - договоренности позволят обеспечить:

1. Бесперебойное производство / поставки
2. Получение эффекта масштаба
3. Доступ к решениям, опыту и ресурсам

В договоренностях с конкурентами нет ничего страшного, напротив, в тяжелый период вы оказываетесь в одной лодке. В моем опыте присутствует достаточно примеров, когда совместные действия с конкурентами позволяли увеличить охват рынка в целом, тем самым увеличив долю каждого из участников.

Небольшим компаниям нужно стремиться объединяться с целью снижения стоимости закупок, поставок.

Кроме того, использование сильных сторон или возможностей конкурентов позволят всем оказаться в выигрыше. Приведу пример. Излишки складских помещений одной компании были предложены для использования конкурентам по стоимости с нулевой наценкой. В той ситуации данное решение позволило сократить издержки как владельца складского помещения, так и их конкурентов. Все в плюсе. Договоренности с поставщиками в данное время достичь довольно легко. Безусловно, данные рекомендации действенны не для всех сфер бизнеса, но я крайне настоятельно рекомендую рассмотреть сотрудничество как вариант. В любом случае старайтесь помогать как поставщикам, так и конкурентам.

Имейте запас

Крайне важно иметь определенный запас/буфер, который позволит:

1. Выдержать сбой поставки, который может привести к нарушению сроков выпуска продукции
2. Выдержать кассовый разрыв по заработной плате
3. Иметь «страховочные» средства
4. По необходимости провести перепрофилирование бизнеса

Целенаправленно забирайте клиентов у тех, кто ведет себя «неправильно»

Конечно же, не стоит миндальничать с конкурентами, которые ведут себя нечестно, в первую очередь, по отношению к клиентам. Защищайте клиентов. Текущих и потенциальных. Целенаправленно забирайте клиентов у компаний, которые стараются «нагреть руки» в текущей обстановке.

Будьте внимательны к клиентам как никогда и ориентируйтесь на длительные отношения

Не устану это повторять и повторю еще раз - в период нестабильности необходимо сделать все, чтобы клиенты были довольны. Да, развитие компании - это самое главное для вас, но это возможно только в том случае, если клиенты продолжат покупать именно у вас. Кроме того, привлечение клиентов как таковое - это далеко не самая важная цель. Действительно важной целью являются долгосрочные отношения. Клиентов нужно привлекать и обслуживать так, чтобы они возвращались к вам из раза в раз. Это не только дает устойчивость на рынке и стабильный доход, но и снижает некоторые категории операционных издержек. Конечно, клиент не всегда прав и есть такая категория клиентов, от которых лучше избавиться. Такие клиенты ведут себя неадекватно, они постоянно чем-то недовольны и реально приносят убытки компании. Как правило, таких немного. Проведите ABC XYZ анализ, если есть такая возможность, затем отсейте лишнее. Откажитесь от тех, кто приносит убытки, и сосредоточьтесь на тех, кто вам нужен. Только не путайте убыточных клиентов и клиентов с потенциалом развития. Также помните о категории клиентов, которые не приносят прибыли, но им очень нужна ваша помощь. Помню, когда я еще работал в одной сотовой компании в обслуживании, ко мне пришла старушка. Достала телефон завернутый в тряпочки и пакетики и попросила «починить». Выяснилось, что старушка даже не знала, что его нужно заряжать, и даже зарядки у нее не было. На тот момент все аксессуары стоили довольно дорого и, услышав стоимость зарядного устройства, у нее навернулись слезы на глаза. Для нее это была неподъемная сумма. Мы с коллегой просто подарили зарядку. Это был убыточный абонент. Даже бесперспективный. Но человеческое отношение всегда стоит во главе угла. Относитесь хорошо к своим клиентам, ориентируйтесь на длительные отношения, и выручка не заставит себя ждать.

[caption id="" align="alignright" width="140"] Александр Журба, Коуч SKOLKOVO Start Up Academy, Сооснователь Sapfir Capital[/caption] Хорошая статья, по делу. Добавить особо нечего, все верно.

Заключение

Как сказал Форест Гамп: «Вот и все, что я могу сказать о Вьетнаме». Каждый из пунктов статьи имеет практическое применение. Все это реально и было проверено мною лично. Что-то было описано очень подробно. Это сделано для того, чтобы донести сложные для восприятия вещи. Порой кажется, что они самые простые. Что-то просто указано как факт. Я посчитал, что нет смысла расписывать эти пункты. Избегайте указанных ошибок. Планируйте и внедряйте изменения, которые наиболее актуальны именно для вас. Только не забудьте сделать «поправку на ветер» - особенности вашей компании и вашего рынка. И последнее. Всегда смотрите правде в лицо. Будьте честны с собой. Трезво оценивайте свои сильные и слабые стороны. Фильтруйте информацию через призму ваших особенностей и здравого смысла. Есть вопросы, предложения или вы хотите обсудить применимость написанного для вашей компании? Со мной очень просто связаться←нажать сюда.