Гибкость процесса - это вам не Agile

Гибкость процесса - это вам не Agile

На волне популярности гибких методологий - во главе с манифестом Agile - возникало множество попыток скрестить принципы, предназначенные для быстрой разработки программного  обеспечения, с процессным подходом. Понятное дело, ничего толкового из этого не выходит и в этой статье мы расскажем почему.
Гибкость процесса - это вам не Agile

Гибкость процесса - способность подстраиваться под изменяющиеся условия.

Чем более и быстрее процесс может измениться, тем выше его гибкость. К примеру, если процесс может адаптироваться к тому, что на вход поступает новое сырье, по ходу реализации меняются исполнители, инструменты и прочие ресурсы, а требования к результатам, подходы и техники постоянно обновляются, тогда процесс проявляет фантастическую гибкость.

Существует три основные плоскости условий, под которые бизнес-процесс должен иметь возможность адаптироваться: входы, ресурсы и требования.

Входы процесса

Как вы помните, ко входам процесса относится все, что процесс берет и «перерабатывает» в продукт. Чтобы процесс мог «изготовить» свой продукт, ему необходим «материал» для изготовления - в определенном количестве и качестве. Говоря «материал» я, строго говоря, не имею в виду обязательно что-то материальное. Множество процессов используют в качестве входов информацию и данные, которые также перерабатываются для производства продукта. Так вот. Чем ниже требования ко входам, тем выше гибкость процесса. Это означает, что процесс будет меняться в зависимости от того, что поступило на вход.

Простой пример. Процесс обработки электронной почты. В зависимости от того, что за письмо пришло, процесс может изменяться. Если это спам - он будет отправлен в корзину. Если письмо просто для информации, то скорее всего оно будет прочитано и отправлено в архив. Если же на вход поступило письмо, которое требует ответа или действия, вы выполните соответствующие операции. В любом случае результат будет один - письмо будет «переработано». Пока что на этом остановимся и вернемся к вопросу обработки входов чуть дальше.

Ресурсы

Гибкость процесса также определяется тем, какие ресурсы он может задействовать и использовать. Как и со входами, чем ниже требования к ресурсам, тем выше гибкость процесса. Если для обработки электронной почты можно использовать не только компьютер, но и телефон, или планшет, то естественно, что гибкость процесса будет выше.

Требования

Сюда относится все, что задает требования к продуктам процесса и тому, как он должен выполняться. Подходы, методики, технологии, техники - это все относится к требованиям. Прямое распоряжение, приказ, инструкция, пожелания клиента - это тоже требования. 

Чтобы процесс мог проявлять гибкость, в него должны быть встроены 3 механизма:

  1. Механизм распознавания изменений
  2. Механизм подготовки изменения
  3. Механизм реализации изменения

Гибкость процесса. Механизм распознавания изменений 

Проявление гибкости - это реакция на внешнее с точки зрения процесса изменение. Но прежде чем реагировать, нужно понять, что изменение произошло. Распознать его. И тут, как в сказке, есть три варианта:

  • в процесс «входит» сигнал об изменении;
  • мы получаем информацию о том, что нам предстоит что-то изменить;
  • изменение происходит «без объявления войны».

Первый вариант относительно простой. Мы изначально понимаем, что что-то изменилось. К примеру, нам явно донесли информацию о том, что на производство поступит сырье отличного от нужного качества. Или руководитель сообщил о том, что в данной итерации необходимо уменьшить время выполнения процесса.

Второй вариант сложнее. У нас есть информация о возможном изменении, но информации недостаточно для того, чтобы можно было полноценно и заранее спланировать изменение. Пример: мы узнали о том, что был изменен поставщик и новое сырье может отличаться по качеству. Разница между первым и вторым вариантом в том, что в первом случае мы обладаем необходимой информацией, чтобы спланировать изменение, а во втором - такой уверенности нет. Это также значит, что во втором случае нам нужно будет предпринять ряд дополнительных действий, чтобы понять свойства измененных элементов и будущие изменения. Используем тот же пример: в производство поступило сырье другого качества, но об этом стало известно лишь в момент поступления.

Третий вариант самый сложный. Как вы уже догадались, изменение происходит «по факту», т.е. у нас нет возможности подготовиться к нему. Более того, такой вариант изменения требует постоянного контроля. Нужно постоянно отслеживать что-то, что поступает и используется в процессе - не подвергается ли оно изменению.

Приведу пример, чтобы проиллюстрировать всю тяжесть третьего варианта. Сотрудник не вышел на работу без предупреждения. Часть процесса, которую он выполняет, просто останавливается. Чтобы избежать такой и подобных ситуаций, в процессе должна быть постоянная проверка используемых ресурсов. Это значит, что прежде чем поток процесса задействует какой-то ресурс, должны быть предприняты действия, которые проведут проверку наличия, готовности, соответствия и достаточности ресурсов. В сложных процессах это может превратиться в «закат солнца вручную».

Чем больше элементов проверяется на предмет изменений в процессе, тем эффективнее будет реакция на изменение. Тем более гибким, но и одновременно сложным и затратным будет процесс.

Гибкость процесса - это вам не Agile - Механизм распознавания изменении.jpg
Механизм распознавания изменении

Идентификация изменения всегда должна заканчиваться пониманием того, что именно изменилось, какими новыми свойствами, качествами и характеристиками обладает измененный объект и какова разница между тем, что было и что стало.

Гибкость процесса. Механизм подготовки изменения

Например, мы выяснили, что вместо шустрого Гонсалеса одним из исполнителей процесса стал криворукий Хуан. Проще говоря, у нас изменился один из ресурсов процесса. При этом понятно, что если Гонсалес выполнял операции быстро, то от Хуана с его ключевым свойством такого ожидать не приходится. Сравнив свойства двух ресурсов, можно приступить к разработке решения по предстоящим изменениям.

Прежде всего нужно понять - на что в процессе влияет изменение? Какие элементы процесса будут затронуты? Чтобы это сделать, нужно определить свойства, которые подверглись изменению. В нашем примере это свойство выполнять операции процесса с определенной скоростью и уровнем ошибок. Получается, что изменение имеет отношение к трем основным составляющим:

  • механика выполнения операций,
  • качество исполнителя,
  • распределение операций по исполнителям с учетом их способности выполнять операции.

Это означает, что изменение может лежать в одной из четырех плоскостей:

  1. Изменение операций
  2. Изменение качества исполнителей
  3. Перераспределение операций по исполнителям
  4. Комбинация этих методов.

Чтобы принять решение, нужно оценить целесообразность и эффективность каждого подхода. Для этого нужно будет ответить на ряд вопросов:

  • Можем ли мы изменить операции процесса таким образом, чтобы они могли выполняться криворуким Хуаном без потери итогового качества? 
  • Можем ли мы себе позволить научить Хуана и сделать его шустрым?
  • Можно ли оставить операции, которые Хуан может выполнять без дополнительных затрат, а остальные распределить по другим участникам процесса?
  • Что нужно сделать для каждого из вариантов и сколько это будет стоить?
  • Как обеспечить сохранение свойств операций при их изменении?
  • Можно ли повысить эффективность решения, скомбинировав несколько вариантов? И если да, то как?

В итоге нужно выбрать один из вариантов. Обратите внимание - выбрать вариант можно только тогда, когда вам известна суть и стоимость предстоящих изменений. Это значит, что для каждого варианта есть план.

Гибкость процесса - это вам не Agile - Механизм подготовки изменении.jpg
Механизм подготовки изменении

В некоторых случаях для изменения потребуется разработка детального плана. В других можно будет обойтись общим пониманием. Но даже общее понимание - это определенный план. Для того чтобы подготовиться к следующему этапу - реализации изменений, обязательно нужно понимать:

  1. Какие операции должны выполняться в новом процессе.
  2. Что нужно сделать, чтобы изменить операции в процессе.
  3. Какие ресурсы используются в новом процессе.
  4. Каких ресурсов не хватает и как их получить для процесса.
  5. Какие ресурсы лишние и что с ними делать.
  6. Обеспечивает ли новый процесс выполнение целей и задач.

Несмотря на то, что я привожу сейчас понятный пример, в котором изменение сопровождается одним из участников процесса или заинтересованной стороной, все решения могут быть заложены в виде подпроцессов и бизнес-правил. 

Это означает, что в гибком процессе должны быть заложены механизмы, которые позволяют найти ответы на вышестоящие вопросы. Чем лучше эти механизмы работают, тем быстрее принимаются решения. Чем быстрее принимаются решения, тем выше гибкость процесса.

Чем быстрее принимаются решения в процессе, тем выше гибкость процесса. Все известные варианты вопросов и решений должны быть заложены в процесс в виде бизнес-правил. 

Гибкость процесса. Механизм реализации изменений

Механизм реализации изменений может быть проектом, а может быть подпроцессом. Это зависит от того, насколько уникально изменение. Если это изменение типа понятной переналадки оборудования, то это процесс. Если же изменение ранее не реализовывалось и его результат на данный момент уникален, то это проект. В любом случае реализация изменения заключается в одном - претворить изменение в жизнь. Сделать все, что было запланировано, чтобы процесс выполнялся по-новому. 

В общем реализацию изменений в процессе можно разбить на следующие этапы:

  1. Организация ресурсов - сюда входят все действия, направленные на то, чтобы получить в распоряжение процесса все необходимые ресурсы и подготовить их к использованию.
  2. Организация операций - для организации операций может потребоваться множество действий. Сюда может войти проектирование процесса, имитационное моделирование, подготовка инструкций, проведение обучения, инструктажа, перестановки оборудования, организация новых информационных поток и так далее.
  3. Замещение ресурсов - ресурсы мало получить и подготовить. Их еще нужно ввести в эксплуатацию. При этом так как мы говорим о процессе, их надо заместить. Т.е. убрать ресурсы, которые не будут использоваться в процессе, а на их месте расположить новые.
  4. Замещение операций. Этот этап может быть или самым сложным, или самым простым. В сложном варианте может потребоваться проведение пилотного тестирования, опытно-промышленной эксплуатации процесса и так далее. В самом простом варианте достаточно будет сказать "Поехали" и махнуть рукой. Но как я люблю говорить, это уже совсем другая история.

Гибкость процесса - это вам не Agile - Механизм реализации изменении.jpg
Механизм реализации изменении

Все вышесказанное - это не исчерпывающая инструкция. Скорее это предмет для размышлений, который позволит понять, что из себя представляет гибкость процесса и как она работает в жизни. 

Я целенаправленно не стал перегружать описание процесса изменений. Слишком много переменных. Для эффективного обобщения необходимо их учитывать в каждом индивидуальном случае. Но самое важное то, что гибкость процесса - это управляемое свойство. Вы можете увеличивать и уменьшать гибкость процесса. Но процесс не может проявлять гибкость, если в него не заложены три механизма: распознавание изменений, подготовка изменений и реализация изменений. 

И последнее. В процессах разного типа необходимо предусматривать разный уровень гибкости. Этот уровень зависит от стратегии и культуры компании, от целей и смысла существования процесса, от ресурсов, которыми мы можем оперировать, а также от зависимости процесса от ресурсов. 

Например, общепринято "творческие" процессы (возьмем ту же разработку рекламного макета) будут иметь весьма высокий уровень гибкости априори. 

Чем выше гибкость процесса, тем выше его стоимость. Тем выше вариативность и вариабельность процесса. Естественно, повышение гибкости разумно не для всех процессов. Гибкость процесса не является антиподом стандартизации. Но чем ниже гибкость, тем выше обоснованность и эффективность применения стандартизации. 

А еще гибкость процесса имеет определенную связь с ... его эффективностью. Как вы думаете, какую? 

Ответы оставляйте в комментариях.

Статьи по теме
Как устранить потери и улучшить процессы

Первое, что необходимо сделать, чтобы улучшить процессы — устранить потери. Некоторые потери можно устранить относительно просто. Другие потребуют серьёзных организационных и процессных изменений.

Читать
Как найти потери в процессах

Потери в процессах есть всегда. Потери отсутствуют только в идеальных процессах. Но с идеальными процессами есть одна проблема — они не существуют. Поэтому крайне важно обладать навыками, которые позв...

Читать
7 потерь, которые убивают эффективность бизнеса

7 потерь — действия, которые существуют в бизнес-процессах организации, не создают ценности, но требуют денег.

Читать
Производительность и эффективность: что важнее?

… на мой вопрос, что для вас важнее, производительность или эффективность, я снова получил ответ: разве это не одно и то же? Нет. Производительность и эффективность это разные вещи и в этой стат...

Читать
Построение диаграммы SIPOC

Диаграмма SIPOC представляет собой высокоуровневое представление процесса. Диаграмма позволяет определить и компактно отобразить самое главное: поставщиков, входы, процессы, продукты и клиентов процес...

Читать
Анализ разрывов

Анализ разрывов - инструмент, который позволяет определить шаги, для повышения эффективности не только отдельных процессов, но и бизнеса в целом. Проще говоря, анализ разрывов позволяет понять, ...

Читать
Диаграммы и поиск потерь в бизнес-процессах

Поиск потерь в процессах может начинаться с анализа диаграмм. С точки зрения управления бизнес-процессами, потеря – то, что не создает ценности для внешнего или внутреннего клиента. Потери приводят к ...

Читать
Процессный подход - 10 фундаментальных принципов

Наверное, я никогда устану повторять фундаментальные принципы, на которых основывается процессный подход к управлению. Причина тому проста — не усвоив принципы, нет смысла двигаться дальше.

Читать
Регламент взаимодействия. Что нужно знать

Регламент взаимодействия - документ, который определяет порядок взаимодействия участников бизнес-процессов. Например, вы можете создать регламент, определяющий состав и порядок взаимодействия между по...

Читать
Комментарии
Комментировать

Данный сайт использует cookie-файлы, а также собирает данные об IP-адресе и местоположении с целью предоставления наиболее корректной информации по Вашему запросу. Продолжая использовать данный ресурс, Вы автоматически соглашаетесь с использованием данных технологий.