Об управлении бизнес процессами глазами специалиста по управлению знаниями

Об управлении бизнес процессами глазами специалиста по управлению знаниями

Прочитав данный пост, я почувствовал легкий укол ревности - настолько он хорош. Я публикую тексты других авторов только в одном случае, если они зацепили меня. Этот текст зацепил. В нем настолько хорошо раскрыты основные проблемы изменений бизнес процессов в организации, настолько живо и просто написано, что я просто не мог не поделиться им с вами.
Об управлении бизнес процессами глазами специалиста по управлению знаниями

Об управлении бизнес-процессами от специалиста по управлению знаниями, Марины Корсаковой. FMCG Корпорация, Корпоративный университет.

...Впрочем, давайте о деле - о процессном управлении. В процессном управлении есть на самом деле всего два важных принципа - два или пять. Я старая женщина, я давно живу, я видела много провалившихся попыток "сделать красиво по бизнес процессам", а объединяло их все примерно следующее:

Первое

Пару месяцев назад я читала книжку "Жёсткий менеджмент" Дэна Кеннеди. Он замечательный - говоря о менеджменте, не утруждает себя многозначительным враньём. ...Дэн говорит так: большинство людей работать не хотят, и если вы только дадите им возможность, то и не будут. У них нет мотивации "К" - к повышению, к самоуважению, к премии, но есть мотивация "ОТ" - от интенсивного труда, от тщательности, от стресса, вызванного самим фактом, что результат будет оценен. 

Представили себе этих людей? Как вы думаете, им ваша идея с бизнес процессами понравится? Правильно. Она им не понравится. Заикнётесь только о возможности появления подобной затеи - и по внутренним коммуникационным сетям полетят тысячи маленьких стрелочек с ядом. Займётесь описанием as is - вас все начнут на всякий случай обманывать. Вы им: сколько времени занимает экспертиза договора? А они вам: да кто ж его знает, насяльника, может, день, а может, и пять. (Это называется фрагментарное экономическое мышление - разницу между днём и пятью они не понимают, но разницу между зарплатой и её половиной почему-то видят отлично). 

Таким образом, первая из губительных предпосылок для "внедрения бизнес процессов" - это плотное мощное всеобщее противодействие. Смотрим дальше.

Второе

...Но вы-то, вы! А вы-то хороши!... Вы как будто не знали, что оно так будет!... И как вы планировали работать с сопротивлением? А? Не слышу? Правильно, в большинстве случаев вы это не планировали никак. А как - надо было? Надо было: 

  1. Объяснить людям, что если мы не внедрим бизнес процессы, всем нам (им) от рынка придёт полная и безоговорочная хана. (Некоторые товарищи рекомендуют объяснять людям, что, напротив, если ВНЕДРИМ бизнес процессы, всем будет полное и безоговорочное счастье, но это какие-то молоденькие идеалисты, а я старая глухая женщина с коленками, я живу давно, я познала людей, поэтому точно вам говорю, что в России в потенциальную хану верят гораздо больше, чем в потенциальное счастье.) 
  2. Найти пару-тройку таких же адреналинщиков, как вы сами, которые уже и на мотике поносились, и с парашютом попрыгали, и в Амазонке поплавали - теперь вот хотят бизнес процессы повнедрять. 
  3. Чётко, конкретно, со сроками договориться с ребятами о том, что, когда, зачем и как будет - понятно и наглядно всё это записать и нарисовать. 
  4. Убедительно и с примерами объяснять всем, как будет хорошо, когда всё получится. 
  5. Хвалить тех, кто слушается; объяснять тем, кто не понимает; уничтожать тех, кто саботирует, всех воспитывать и обучать. 
  6. Подстроить какой-нибудь убедительный и значительный заведомый успех, вовлечённых щедро прилюдно вознаградить. 
  7. Снова хвалить тех, кто слушается; объяснять тем, кто не понимает; уничтожать тех, кто саботирует, всех воспитывать и обучать. 
  8. Описать и зафиксировать чёткие правила, по которым отныне и впредь за всё, касающееся бизнес процессов, в компании в автоматическом порядке будут хвалить, объяснять, обучать, воспитывать и уничтожать. (А кто узнал творчески процитированную мною модель, тот молодец и вообще очень умный.)

Третье

Что ещё менеджмент в большинстве случаев делает неправильно? Вы знаете одну очень простую, очевидную, совершенно фатальную вещь: пишет непонятно. Увлекается IDEF ом, CFF ом, BPMN ом, вмещает на лист А4 пять-семь уровней декомпозиции, снабжает картинку текстовым описанием страничек на сорок пять - восемьдесят... Забывает, что нотации для нас, а не мы для нотаций. 

Никому нафиг не нужны эти чёртовы процессные схемки, если никто не будет в состоянии их прочитать, ̶а̶ ̶л̶ю̶д̶и̶ ̶с̶е̶й̶ч̶а̶с̶ ̶о̶ч̶е̶н̶ь̶,̶ ̶о̶ч̶е̶н̶ь̶ ̶г̶л̶у̶п̶ы̶е̶.̶ ...тут уже вопрос к экономическому мышлению самого менеджмента. 

Я бы настоятельно рекомендовала менеджменту по утрам выходить на кухню, потягиваться, съедать банан, выпивать чашечку эспрессо и задаваться вопросом: а на хрена я оплачиваю весь этот цирк? ...Обслуживаем ли мы клиентов быстрее и лучше за счёт того, что пять методологов нарисовали пятьдесят квадратиков?... ...Как замена IDEF а на CFF заставила нашу постоянную клиентку тётю Машу покупать услуг не на тысячу рублей, а на полторы? 

Иногда в этом месте выясняется, что управление по бизнес процессам живёт своей насыщенной и сложной жизнью, а бизнес - совершенно своей, и связи неочевидны. И никто из линейного персонала, генерирующего ценности, процессную схему не читал. То есть нет, поймите меня правильно, это люди, они могут имитировать, они, возможно, сдавали и даже сдали по процессной схеме какой-то тест, а читать не читали, нет. Потому что должно быть по делу, коротко, просто и понятно. 

Короткий, простой и понятный рисунок на бумажке лучше "настоящей", "взрослой" процессной схемы, если такой рисунок помогает делать правильно работу быстро, а схема - нет. ...есть очень хороший тест этого дела: приходит новый сотрудник на работу. Времени на подготовку минимум, завтра в бой. Руководитель искренне заинтересован в том, чтобы подчиненный быстро стал хорош. Вот если руководитель даёт ему существующие в компании документы по бизнес процессам, это, значит, он считает их эффективными. Способными научить нового сотрудника алгоритму работы правильно и быстро. А если он говорит: так, БП прочитаешь как-нибудь потом, сейчас на это нет времени, А СЕЙЧАС я тебе "на пальцах" объясню, что надо делать, записывай! - то всё, вот оно всё ваше процессное управление потерпело сокрушительное фиаско, оно не годится для быстрой точной работы в поле, значит, оно не годится вообще.

Четвертое

Чтобы процессное управление было успешным, в компании должен быть какой-нибудь человек, получающий удовольствие от того, что его все ненавидят, готовый ходить и постоянно задаваться вопросами, а что, а почему, а почему именно так, а нельзя ли короче, а можно ли быстрее, а давайте всё перерисуем. Он должен любить произносить проникновенные речи о том, что "быть менеджером означает быть владельцем процессов, а владелец процессов - это круг постоянных обязанностей по изменению, исправлению и улучшению, и если ты, Вася, к этим обязанностям не готов, то ты, Вася, исполнитель, а не менеджер, и зарплату ты должен получить исполнительскую, а не менеджерскую. 

И так вплоть до 2020-го года, когда мы заменим тебя роботом", попутно уворачиваясь от брошенных в него степлеров, и проделывать это он должен не месяц, пока всем прикольно, и не два, и не три, а несколько лет. ...В тесном сотрудничестве с HR-ом и PR-ом, прописывая, запечатывая, утрамбовывая, зафигачивая все процессные ценности в неформальную корпоративную культуру, отслеживая, чтобы ценности процессного управления протекли во все карты компетенций, требуя, чтобы вся политика продвижения и мотивации строилась в его контексте, а также проявляя повышенную чувствительность к мышьяку. 

Если вы не такой человек, и у вас такого человека нет, то ничего не выйдет, - потому что смотри пункт первый. И ещё потому, что, согласно постулату Надмана-Тушлера, оставшиеся без изменения подсистемы постараются вернуть изменившуюся подсистему в исходное состояние, потому что гомеостаз.

Резюме

  1. ничего не получится, если не иметь системного плана управления сопротивлением; 
  2. ничего не получится, если что-то где-то для кого-то будет сложно и непонятно; 
  3. ничего не получится, если несколько лет методично, упорно, упёрто, несгибаемо не выносить всем на эту тему мозг. 

Такие простые три пункта - простые, но не лёгкие, а напротив, дико трудные. Поэтому и получается мало у кого.

Статьи по теме
Как устранить потери и улучшить процессы

Первое, что необходимо сделать, чтобы улучшить процессы — устранить потери. Некоторые потери можно устранить относительно просто. Другие потребуют серьёзных организационных и процессных изменений.

Читать
Как найти потери в процессах

Потери в процессах есть всегда. Потери отсутствуют только в идеальных процессах. Но с идеальными процессами есть одна проблема — они не существуют. Поэтому крайне важно обладать навыками, которые позв...

Читать
7 потерь, которые убивают эффективность бизнеса

7 потерь — действия, которые существуют в бизнес-процессах организации, не создают ценности, но требуют денег.

Читать
Производительность и эффективность: что важнее?

… на мой вопрос, что для вас важнее, производительность или эффективность, я снова получил ответ: разве это не одно и то же? Нет. Производительность и эффективность это разные вещи и в этой стат...

Читать
Построение диаграммы SIPOC

Диаграмма SIPOC представляет собой высокоуровневое представление процесса. Диаграмма позволяет определить и компактно отобразить самое главное: поставщиков, входы, процессы, продукты и клиентов процес...

Читать
Анализ разрывов

Анализ разрывов - инструмент, который позволяет определить шаги, для повышения эффективности не только отдельных процессов, но и бизнеса в целом. Проще говоря, анализ разрывов позволяет понять, ...

Читать
Диаграммы и поиск потерь в бизнес-процессах

Поиск потерь в процессах может начинаться с анализа диаграмм. С точки зрения управления бизнес-процессами, потеря – то, что не создает ценности для внешнего или внутреннего клиента. Потери приводят к ...

Читать
Процессный подход - 10 фундаментальных принципов

Наверное, я никогда устану повторять фундаментальные принципы, на которых основывается процессный подход к управлению. Причина тому проста — не усвоив принципы, нет смысла двигаться дальше.

Читать
Регламент взаимодействия. Что нужно знать

Регламент взаимодействия - документ, который определяет порядок взаимодействия участников бизнес-процессов. Например, вы можете создать регламент, определяющий состав и порядок взаимодействия между по...

Читать
Комментарии
Комментировать

Данный сайт использует cookie-файлы, а также собирает данные об IP-адресе и местоположении с целью предоставления наиболее корректной информации по Вашему запросу. Продолжая использовать данный ресурс, Вы автоматически соглашаетесь с использованием данных технологий.