Как сделать регламент бизнес процесса, который будет работать
Регламент бизнес-процесса. Давайте договоримся
Регламент бизнес-процесса - это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес-процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон.
Регламент - это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. Новые сотрудники используют регламент для того, чтобы научиться выполнять процесс так, как это делается в вашей компании. Регламент - это рабочая инструкция по выполнению процесса для всех категорий участников процесса и заинтересованных лиц.
Все, что написано ниже, справедливо для регламентов, инструкций, описания процедур и процессов и так далее.
Простота восприятия
Чем проще документ, тем проще с ним работать. Это не означает, что документ нужно "порезать" вдоль и поперек. Нет. Но когда описание процедуры представляет из себя 70 страниц убористого текста (а мне довелось видеть такие примеры), работать с этим невозможно. Его просто никто не дочитает до конца.
Регламент бизнес процесса должен быть написан простым языком
Документ, написанный простым языком, легко читается и воспринимается. Регламент НЕ должен быть похож на заключение судмедэксперта или американского юриста. Чем проще прочитать и воспринять текст, тем больше полезной информации дойдет и осядет в головах сотрудников. Не надо писать "во избежание получения травм на производстве остерегайтесь подносить руки к работающему станку". Можно сказать проще и действеннее - сунешь руку, оторвет пальцы. Проще. Меньше слов. А главное, все сразу понятно.
Избегайте "корявых" формулировок
Никакой воды
Пожалуйста, не пишите текст ради текста. Уберите всю "воду". Давайте честно - никто не читает в документах разделы "Общие положения", "Область действия" и "Назначение документа". Кроме того, очень часто эти разделы в разных документах абсолютно идентичны. Сделайте лучше отдельный документ под названием "Положение о регламентах" и дайте на него ссылку в документах. Если кому-то эта информация понадобится, он ее найдет и прочитает. То же касается всех "одинаковых" разделов. Сделайте их отдельными документами и ссылайтесь там, где это необходимо. Чем меньше воды, тем более "рабочим" становится регламент бизнес процесса.
Избегайте текста там, где это можно сделать
Графические модели бизнес-процессов, схемы, иллюстрации и фотографии - все это должно быть в регламенте. С чего вы взяли, что регламент бизнес процесса - это скучный и формальный документ? Вовсе нет. Это документ, который должен быть эффективен в использовании. Тогда он работает. А графика воспринимается быстрее и глубже текста. Именно поэтому хорошо подготовленная модель бизнес процесса может полностью заменить собой регламент. Моделируйте процессы и используйте модели в качестве регламентов.
Простая структура - простая работа с документом
Откройте оглавление документа. Сколько уровней вы видите в структуре? В документе есть пункт 1.1.3.4.1 или вроде того? Если да, то скорее всего, что структура слишком сложная в 5 уровней. В регламенте бизнес процесса не должно быть больше 2-х, максимум 3-х уровней структуры. В оглавлении все понятно. Но как только человек пытается вникнуть в документ, он может запутаться - к какому разделу относится пункт 1.1.3.4.1 и почему он находится именно здесь.
Не делайте так!
Форма и содержание регламента должно быть согласовано между заинтересованными сторонами
Это не всегда возможный, но, безусловно, лучший вариант. Привлеките к разработке формы и структуры регламента бизнес-процесса все уровни заинтересованных сторон. Так вы сможете разработать шаблон документа, который будет понятен всем и с которым все согласятся работать. Многие не любят работать с документами. Особенно читать их. Поэтому это очень важный пункт с точки зрения преодоления сопротивления. Кроме того, такой подход позволит отобразить...
... разные точки зрения на бизнес процесс
Точки зрения в бизнес процессах - это очень важная составляющая. У владельца процесса одна точка зрения. У исполнителя другая. А у менеджера третья.
Точка зрения - это то, как участник смотрит на процесс. Это тот набор и форма подачи информации, которая нужна и удобна ему для работы. Поэтому регламент бизнес процесса должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять точки зрения всех заинтересованных сторон.
Есть, конечно, вопрос удобства использования - идеально, когда регламент представляет из себя электронный документ с возможностью отображения разных точек зрения. Это позволяет тем или иным заинтересованным сторонам "очистить" то, что они читают, от ненужной для них информации. Это высший пилотаж. Но так нужно делать. К примеру, мы в нашей компании именно так и делаем.
Регламент бизнес-процесса должен быть прост для восприятия тех людей, которые будут с ним работать. Особенно важно это для тех категорий сотрудников, которые работают с такой документацией ежедневно.
Простота использования
Если документ удобно использовать в работе, его будут использовать. Сложные, непонятные бумажные талмуды таковыми не являются. Сделайте работу с регламентом простой, и им будут пользоваться.
Регламент бизнес процесса должен быть под рукой
Правило номер один - чтобы что-то использовать регулярно, это должно быть под рукой. У каждого регламента есть набор пользователей, которые обращаются к нему довольно часто, а то и ежедневно используют в работе. Если регламент будет сложно найти, то скорее всего, что человек не будет этого делать. Он спросит у коллеги, руководства, погуглит о том, как это делают другие, но не будет искать документ, который, между прочим, разрабатывался специально для него и таких случаев. Поэтому обеспечьте простой доступ заинтересованных лиц к регламенту и убедитесь, что они знают, где он лежит. Я уже не говорю о том, что все должны просто знать о существовании документа. Порой сотрудники даже не в курсе, что регламент существует. Пусть самые актуальные документы находятся на столе сотрудника.
Регламенты должны существовать в электронном виде
Логическое продолжение предыдущего пункта. Если у сотрудника "где-то там на полке" лежит стопка документов, то это равнозначно их отсутствию. Ну не будет человек искать в кипе бумаг то, что ему нужно. Кроме того, сама работа с бумажными документами весьма трудоемка. Бумажные документы ограничены в функциональности. Очень тяжело работать с схемами процессов на бумаге, перемещаться между уровнями описания и менять точки зрения модели. Все регламенты должны существовать в электронном виде и лучше всего, если в специальной системе, которая позволяет обеспечить удобство поиска и работы с документом.
Часть электронного регламента бизнес-процесса
Нотация BPMN давно является стандартом моделирования бизнес-спроцессов. Мы подготовили для вас более 100 иллюстраций, с описанием наиболее распространенных вопросов, связанных с практическим использованием нотации BPMN и моделированием бизнес-процессов
ЧитатьИспользуйте специализированное ПО или сервисы для управления регламентами
Кто сказал, что регламент не может выглядеть как интернет- страница? Это очень удобно. Регламент может быть создан на движке Wiki, сделан в виде внутреннего сайта или базироваться на специальных сервисах. Таким сервисом может быть, к примеру, Confluence от компании Atlassian. У электронных документов есть множество преимуществ, большинство из них связано с удобством поиска, наличием перекрестных ссылок и возможностью масштабировать данные для изучения. Поверьте, перенос регламентов бизнес процессов в электронную систему может стать самым важным шагом на пути к эффективности.
Удобный поиск и взаимосвязи документов
Повторюсь, люди не любят искать. Люди любят использовать. Поэтому поиск в документах и между ними должен быть максимально простым и удобным. Если регламенты представляют из себя электронный документ или систему, это включает в себя удобство поиска. Есть, конечно, нюансы но сейчас не об этом.
И вот что еще важно. Все процессы взаимосвязаны. Напрямую или опосредованно. Это же касается документов. Они взаимосвязаны. Это означает, что в документах обязательно нужно расставлять ссылки на связанные документы. И ссылки должны находится в том месте, где это действительно актуально, а не списком в конце документа.
Простота использования в достаточности
Несмотря на то, что я говорил о простоте и отсутствии "лишнего", это не умаляет принципа достаточности. Каждый регламент бизнес процесса должен быть достаточен. Достаточен для того, чтобы заинтересованные лица процесса могли использовать документ в работе. Это означает, что в документе должно быть все, что необходимо, например, линейному сотруднику для выполнения процесса. Точнее, должна быть вся необходимая информация. Необязательно напрямую - используйте ссылки на другие документы.
Но еще раз, регламент и описание бизнес процесса -это одно и то же. Это документ, который используют в работе и линейные сотрудники, и управленцы. А значит, в нем должно быть рассказано о том, как условному человеку "с улицы" можно взять и выполнить процесс. От начала и до конца. Используйте этот принцип при составлении регламентов.
Актуальность
Документы могут быть только актуальными. Все остальное - мусор, который должен храниться в архиве «для потомков», без доступа к нему основной массы сотрудников.
Регламент бизнес процесса работает только тогда, когда актуален
Вот очевидно же. Но нет. Я часто наблюдаю обратную ситуацию - существует множество версий документов и никто не знает, какая версия актуальная. Иногда присылают последнюю версию документа, а через какое-то время "самую актуальную" версию. Регламент бизнес-процесса и информация в нем должны соответствовать реальной жизни. Вот как в жизни выполняется процесс, так он и должен быть описан в регламенте. Это, кстати, еще одна из причин, по которой регламент должен быть написан простым языком. За ширмой формальных формулировок часто скрывают реальные действия.
Поддерживайте регламенты в актуальном состоянии. Изменился процесс - измените документы.
Актуализируйте системно, а не "как попало"
Регламент бизнес процесса должен быть актуализирован в двух случаях: изменился процесс, пришла пора актуализировать документ. У каждого документа есть жизненный цикл, который предполагает периодический пересмотр документа. Это означает, что у каждого регламента должен быть период, в течение которого нужно поднимать документ и проверять на соответствие действительности.
Регламенты разных процессов требуют разной периодичности пересмотра. Это может быть несколько лет или несколько недель. Зависит от "оборачиваемости" процесса. За актуализацию регламентов должен отвечать владелец процесса. Информация о том, с какой частотой должна производится актуализация, должна быть заложена в регламент. И да, должен быть график актуализации.
И второй момент. Необходимо отладить обратную связь от тех, кто систематически работает с документом. Таким образом, чтобы любое изменение процесса инициировало пересмотр регламента. Это тема для отдельной статьи.
История изменений - обязательная составляющая регламента
Если вы системно работаете с документами, необходимо фиксировать историю изменений. Это позволит понимать, как меняется не документ, а бизнес процесс. С точки зрения планомерного развития нет ничего важнее. Выстроить процессы не просто. Они меняются и это хорошо. Это развитие. И регламент бизнес процесса должен отражать это развитие. Это история. А анализ истории -это залог успешного будущего.
У сотрудников не должно быть доступа к "старым" версиям документов
Знаете, как минимизировать ошибки? Исключить вероятность их возникновения. Если у сотрудников не будет доступа к старым версиям документов, они не допустят ошибку на основании "ну я же не знаю, где написано правильно". Любой документ, с которым работает сотрудник, должен быть только последней версии. Все предыдущие версии должны просто изыматься. Это, кстати, позволяет убрать один из вариантов ухода от ответственности, связанный с вышеуказанным высказыванием.
У процесса и регламента бизнес процесса должен быть один владелец
Да, сам регламент может быть результатом коллективного творчества, но ответственность за его форму, содержание, понимание и актуальность должна лежать на одном человеке - владельце бизнес процесса. Регламент должен быть инструментом всех участников процесса в общем и владельца процесса в частности. Да, документ должен быть согласован с заинтересованными сторонами. Да, это нужно фиксировать. Но ответственность должна лежать только на одном человеке. Иначе регламент не будет работать. Он просто ляжет на полку как формальный, а может, и опасный артефакт.
Согласованность
Только то, что создано совместно, совместно будет принято.
Привлекайте все слои заинтересованных лиц для создания регламентов
Под слоями я понимаю разные уровни иерархии компании. Пусть в создании регламента бизнес процесса примет участие не только менеджмент бизнес процесса, но и линейные сотрудники. В конце концов, принятие участия в разработке - это один из способов снижения сопротивления. Если человек принимал в чем-то участие, то он будет сопротивляться итоговому результату в меньшей степени.
Также важно, чтобы все понимали: регламент - это рабочий документ. И всем с ним дальше работать. Так что его нужно делать «как для себя». А еще точнее, для себя в том числе.
Такой процесс создания не прост. Будет много споров и «поправок», но итоговый результат будет того стоить. Главное, чтобы работа велась на равных. Чтобы менеджмент не давил авторитетом и давал всем сотрудникам высказаться и внести свои предложения.
Важно. В совместной работе многие будут тянуть одеяло на себя и преследовать собственные цели. Владелец процесса должен курировать создание регламента и следить за тем, чтобы интересы всех сторон были учтены.
И не забывайте, заинтересованные стороны - это не только участники процесса. Поставщики и клиенты процессы - самые что ни на есть заинтересованные стороны. И их тоже стоит привлечь на каком-то этапе разработки.
Регламент бизнес процесса должен быть согласован заинтересованными сторонами
Согласование начинается с самого начала разработки документа. Если все сделано правильно, итоговое согласование становится формальностью, потому что все уже давно согласились с тем, что находится в документе. Это согласование происходит в процессе работы. Ни в коем случае не должно происходить так: вот документ, смотрите и согласовывайте / пишите свои комментарии. Такой путь не работает. Так вы натолкнетесь на сопротивление, и документ не только не будет работать, но возможно, что и в принципе не увидит свет.
Важно понимать требования каждой из заинтересованных сторон. Важно пытаться найти вариант, который устроит всех. Но самое важное - это понимать и помнить, что регламент создается для многих. Да, но в первую очередь он должен преследовать и выполнять бизнес-цели. Если регламент не работает или не соответствует бизнес-целям, он не нужен. Если регламент не согласован и не соответствует требованиям заинтересованных сторон, он не взлетит.
Презентация регламента
Если вы выпускаете регламент, который до этого не существовал, лучшим решением будет провести его презентацию. Вряд ли в процессе работы над регламентом бизнес процесса вы будете работать со всеми сотрудниками. Вы будете работать с представителями разных слоев корпоративной иерархии. Презентацию нужно проводить для тех, кто не участвовал в разработке документа, но является заинтересованным лицом. Возможно, вы сейчас ухмыляетесь и думаете - ну вот только презентации регламентов мы еще не проводили, еще чего. И зря. Рассказав о ключевых моментах и обратив внимание заинтересованных сторон на то, как проработаны и учтены их интересы, вы сделаете первый шаг по вдохновению жизни в документ. Тогда его будут изучать и работать с ним.
Презентация регламента бизнес процесса для заинтересованных сторон - отличный шаг, чтобы дать жизнь документу.
Информирование об изменениях в существующих регламентах - кропотливый, но самый важный труд
Я уже говорил о том, что каждый регламент бизнес процесса должен быть актуален. Но не сказал о том, что каждый заинтересованный сотрудник должен знать об изменениях. Крайне важно правильно проинформировать всех, кого нужно. Недостаточно, если вы сообщите, что «у нас изменения в таком-то документе, ознакомьтесь». Нет. Найдите в себе силы и время, чтобы написать письмо, в котором будет рассказано о том, какие именно изменения произошли, где их можно увидеть, как это повлияет на работу заинтересованных сторон и каковы условия перехода. Сделайте это, даже если в регламенте расписана история изменений.
Информирование сотрудников должно происходить на основании матрицы ролей
Матрица ролей - инструмент, который позволяет не только контролировать и распределять ответственность за бизнес процесс, но также определять и вовлекать в работу заинтересованные стороны. Качественно проработанная матрица позволяет легко понять - кто и в какой информации о процессе или его изменении заинтересован. Вот, кстати, еще одна причина использовать специализированные сервисы - в них можно настроить автоматическое уведомление об изменениях на основании ролей.
Используйте матрицу RACI, в которой:
- R (Responsible) - роль, которая непосредственно несет ответственность за выполнение бизнес процесса.
- A (Accountable) - роль, которая принимает решения относительно хода или результатов процесса.
- C (Consult) - роль, которая оказывает то или иное влияние на процесс. Чаще всего к данной роли относятся «поставщики» процесса.
- I (Inform) - роль, которая должна быть проинформирована о ходе / результате процесса. Как правило, это клиенты процесса.
Матрица RACI
Заметка. Надеюсь, вы помните, что информация, которая «уходит» из процесса - это тоже его продукт. Так что даже уведомление о завершении работы можно и нужно рассматривать в качестве одного из продуктов.
Существуют разные вариации матрицы RACI. Найдите или разработайте то, что лучше всего подойдет именно для вас.
Нужно удостовериться в том, что регламент бизнес процесса прочитан и понят
Один из самых сложных вопросов - а как заставить сотрудников прочитать регламент и удостовериться в том, что они это сделали. Но понимаете ли, все написанное выше именно эту цель и преследует. Если документ прост для восприятия, вы вовлекали в его разработку разных людей, его легко найти и работать с ним, люди уверены, что регламенты актуальны и информация приходит всем, кому она нужна - они будут читать. Конечно, существует множество способов «заставить» читать. Но это уже другая история.
Второй вопрос - как удостовериться в том, что регламент прочитан и понятен. Самый простой способ - посмотреть на реальную работу. Если она выполняется в соответствии с регламентом, значит, все понятно. Если нет, то нужно собирать сотрудников и разговаривать. Обсуждать. Отвечать на вопросы.
А вот и еще один довод в пользу использования электронных документов - многие системы позволяют оценить реальное прочтение документа. По времени изучения. По глубине просмотра и так далее.
Вместо резюме. Регламент бизнес-процесса должен отражать реальное выполнение процесса, и с ним нужно работать. Измените восприятие сотрудников и объясните, что это рабочий документ, а не очередная «важная» бумажка. Сделайте регламент удобным и понятным. Всегда держите документацию актуальной и изымайте устаревшее. Используйте электронные сервисы и документы.
Помните - есть дизайн, а есть пользовательский опыт. Последний может дать ответы на многие вопросы.
Пример регламента процесса, который работает. Данная статья - пример продуманного и эффективного регламента, который вы можете использовать в качестве образца. Именно такие регламенты, с учетом пожеланий клиента, становятся результатом нашей работы по описанию и регламентации бизнес-процессов.
Читать