Организация процессного подхода. Часть 1

Со временем мы собрали ряд «привычек» наших клиентов в области внедрения процессного подхода, которые показали свою эффективность в долгосрочной перспективе. 

Согласно Стивену Кови и его работе «7 привычек успешных людей», основой эффективности изменений является смена парадигмы. Т.е. нельзя просто так взять и за один присест организовать процессный подход в компании. Нет. Это всегда путь запланированной эволюции, которая требует изменения мышления сотрудников и подходов к организации компании. 

Мы собрали 11 ключевых, проверенных временем «привычек», которые помогут вашей компании успешно организовать и внедрить процессный подход. 

Привычки разбили на 3 блока:

• Успешный проект
  
• Успешная команда
  
• Успешное внедрение
  

Организация процессного подхода

Статья разбита на две части. В этой части вы узнаете об успешных привычках из первых двух блоков. 

Успешный проект

Привычка № 1 - В первую очередь проект должен обеспечивать ценность для бизнеса 

• Не забывайте, что основное внимание проекта должно быть уделено созданию ценности для бизнеса
  
• На первых шагах будьте готовы к компромиссам
  

Не стоит начинать проект по управлению бизнес процессами просто потому, что это модно. Тем более не стоит начинать проект ради самого проекта. Ну знаете, это когда «мы костьми должны лечь, но начать проект». 

Проект должен обеспечивать ценность для бизнеса и только так. Организация процессного управления используется компаниями для решения конкретных проблем. В конце концов, процессный подход - это всего лишь инструмент. 

 В самом первом проекте нужно начинать с понятной задачи и проблемы. Не стоит пытаться охватить все и сразу. Да, организация процессного подхода - это большой проект. Но тем более необходимо как можно быстрее получить первые успехи. Без них проект будет под угрозой. 

Большинство провалов происходило именно потому, что компания пыталась осилить слишком большой кусок пирога за один присест. 

Регулярные и результативные итерации - единственный успешный способ достичь успеха. Традиционные методы, основанные на медленном движении от общего к частному, уже не работают. Для традиционных подходов бизнес развивается слишком быстро, и когда процесс будет готов к внедрению, он уже будет не актуален. Первый проект не должен превышать 10-12 недель. 

Привычка # 2 - Сделайте процессы наглядными и прозрачными

• Метрики, KPI и SLA должны определяться вместе с процессами
  
• Метрики всегда должны быть понятны и находиться в фокусе внимания
  
• Помните, наглядность имеет решающее значение для внедрения изменений
  
• Позаботьтесь о том, чтобы процессы были не только понятны, но и прозрачны.
  

Многие приходят к управлению бизнес процессами с точки зрения рабочего процесса (потока, процедуры) и они думают: «Управление бизнес процессами - это все об автоматизации, верно?» Да, автоматизация ручных, подверженных ошибкам задач очень важна, но это лишь часть и средство управления бизнес процессами. 

Существует большой пласт, который связан с повышением прозрачности внутренней работы бизнеса, и получением показателей, установленных там, где раньше у вас их не было. Успешные компании всегда измеряют и отслеживают в динамике изменение показателей бизнес процессов. Организация процессного подхода основывается на первичном измерении показателей и отслеживании их изменений. Именно так, собственно, становится понятно, удалось нам принести ценность для бизнеса или нет. 

 Многие компании могут продемонстрировать локальные показатели тех или иных структурных подразделений или направлений. Но очень немногие могут показать, с помощью каких сквозных показателей и как происходит оценка эффективности всей цепочки основных процессов и удовлетворенности клиентов. 

 Некоторые компании не могут с точностью определить процессы, являющиеся источниками ключевых проблем. Это происходит от непонимания того, как процессы связаны между собой. Для решения этой задачи лучше всего использовать так называемый мониторинг деловой активности. Мониторинг, который позволяет не только определить бизнес-процессы и их границы, но и определить узкие места, источники ключевых проблем и возможности для быстрых улучшений. 

Привычка № 3 - Подход «Сделал раз и забыл» не работает

• Процесс совершенствования непрерывен. Завершив одну итерацию, нужно будет приступать к следующей
  
• Будут фазы и версии. 1,2,3 … N
  
• Делайте компромиссы (но не компрометируйте показатели!)
  

С помощью итеративного подхода необходимо установить парадигму, понимание не только в проектной команде управления бизнес процессами, но в организации в целом. Это позволит ориентироваться на долгосрочные цели, не теряя эффективности в операционной деятельности. 

 Организация процессного подхода прошла первую итерацию - отлично. Но прорывные решения всегда находятся дальше, на 2-3 итерации работы с процессами. О чем я говорю? А о том, что пройдя первое улучшение какого-либо процесса, не стоит останавливаться на достигнутом и сразу приступать к дальнейшей работе по оптимизации. Так открываются совершенно новые уровни возможностей и эффективности. 

Привычка # 4 - Никогда не пропускайте анализ процессов

• Только обработка документов с требованиями к процессам не является анализом
  
• Не переусердствуйте с исходными требованиями к анализу
  
• Сразу прививайте навыки анализа своей команде
  

Многие компании готовы с головой уйти в решение бизнес-задач с помощью управления бизнес процессами, но часто забывают об одном очень важном шаге. Анализ. 

Нельзя просто так взять и начать разрабатывать требования к новым процессам. Новые требования - это цель, к которой предстоит прийти. Но нельзя прийти к цели, не понимая, где именно мы находимся сейчас и чем располагаем для достижения цели. 

В процессе анализа вполне может оказаться, что сейчас по тем или иным причинам мы не можем прийти прямиком к цели, и придётся сделать пару промежуточных остановок. 

Организация процессного подхода не может существовать без анализа. Анализ и определение целей также важно для того, чтобы синхронизировать понимание и направление мышления сотрудников, участвующих в управлении бизнес процессами. Анализ процессов позволяет в том числе понять:

• Где и какие данные нам нужны для успешного преобразования процессов? 
  
• Как быстро мы можем проводить изменения?
  
• Какие ресурсы нам нужны для изменения?
  

В обычных требованиях к процессам ответы на эти вопросы не найти. Цель анализа процессов - найти наиболее эффективные точки приложения усилий в программе изменений и управления бизнес процессами. Анализ процессов должен быть направлен на:

• Точное определение границ процессов. 
  
• Понимание основных проблемных областей в текущем процессе. 
  
• Идентификацию существующих и необходимых ресурсов для изменений. 
  
• Формирование дорожной карты улучшений бизнес процессов. 
  

Привычка №5 - Правильно оценивайте время

• Проект, который занимает более 90 дней, не является провалом
  
• Эгоизм отдельных сотрудников может продлить сроки выполнения проекта
  
• Сроки могут зависеть от сложности процесса и наличия данных
  

Горе-специалисты по управлению бизнес-процессами могут пообещать вам решение проблем за две недели или даже полное внедрение системы управления всего за месяц. Конечно, в отдельных случаях можно достигнуть результата в такие короткие промежутки времени. Правда, для этого должны существовать определенные (очень дорогие) условия. 

Не забывайте про привычку 1 - в первую очередь важна ценность для бизнеса. Если ценность можно получить за две недели, просто сделайте это. 

Организация процессного подхода требует времени. Это может быть и 3 месяца, и полгода, и год. Попытка получить краткосрочные результаты, как правило, приводит к временному решению локальных проблем, без учёта создания ценности, в том числе долгосрочной, для всего бизнеса. А это, в свою очередь, может привести к негативным долгосрочным последствиям. 

 Также не забывайте о том, что в большинстве своём проект по организации процессного подхода будет для вашей компании новым видом деятельности, а значит, команде потребуется время на приобретение знаний и опыта. А знания и опыт команды приведут к увеличению скорости и качества оптимизации процессов. 

Успешная команда

Привычка # 6 - Создайте полную команду

• Разработчики 1С (или другие разработчики) - это далеко не все, что вам нужно
  
• Сформируйте правильное сочетание ресурсов в команде
  
• Используйте сильные стороны всех участников команды
  

Очень сложно реализовывать проекты по организации процессного подхода без полноценной команды с широким набором навыков. Зачастую проекты будут требовать не только интеграции, но и разработки программного обеспечения, поэтому в команде обязательно должны быть представители ИТ направления. 

Но нужно четко понимать, что ИТ - это не основа управления бизнес процессами. Я уже многократно говорил об этом и не устану повторять - управление бизнес процессами - это про управление, а не про информационные технологии. 

 Успешные компании, встающие на рельсы управления бизнес процессами, сами для себя должны ответить на ряд вопросов:

• Как будет выглядеть наша команда?
  
• Как мы будем расширять и масштабировать программу внедрения управления бизнес процессами?
  
• Кто будет выполнять разные роли в команде?
  
• Как сбалансировать навыки, а также плюсы и минусы участников команды?
  
• Каких талантов и возможностей не хватает нашей команде?
  
• Как мы можем получить необходимые знания и навыки?
  

По крайней мере, хорошо, что нам известен набор всех необходимых ролей команды. Терминология в нижеприведенном списке может различаться в разных компаниях, но в целом набор необходимых навыков определен довольно четко. 

Описание ролей команды управления бизнес процессами* 

Владелец процесса

• Определяет цели и критерии успеха проекта по оптимизации процесса
  
• Обеспечивает ясность в отношении объема проекта, управляемого процесса и относительной стоимости технологических процессов
  
• Принимает ключевые бизнес-решения, которые способствуют успеху команды
  
• Обеспечивает лидерство для облегчения управления проектом по оптимизации и реализации процесса
  

Менеджер программ BPM

• Обеспечивает необходимые коммуникации
  
• Управляет ресурсами и бюджетом
  
• Идентифицирует и смягчает риски
  
• Решает возникающие проблемы
  
• Обеспечивает мониторинг статусов и изменений. Обеспечивает команду актуальной информацией
  

Аналитик BPM

• Обеспечивает улучшение процессов
  
• Эксперт в области декомпозиции, анализа, оптимизации процессов и данных
  
• Идентифицирует ключевые возможности, формализует бизнес кейсы, готовит дорожные карты и рассчитывает ROI (возврат на инвестиции)
  
• Идентифицирует и транслирует KPI и SLA. Обеспечивает их расчет и доступность для заинтересованных лиц
  

Разработчик процессов или консультант

• Обеспечивает связь команды с бизнесом
  
• Эксперт по функциям организации командной работы
  
• Разрабатывает процессы, службы, бизнес-логику и пользовательские интерфейсы - разрабатывает KPI и SLA
  
• Моделирует работу организации и маршруты прохождения задач
  

Разработчик

• Несет ответственность за архитектуру систем
  
• Разрабатывает и реализует интеграцию, хранение пользовательских данных и сложные манипуляции с данными
  
• Проектирует инфраструктуру
  

Администратор BPMS

• Несет ответственность за установку и настройку серверов приложений, баз данных и корпоративных информационных систем
  
• Идентифицирует подходящую архитектуру окружающей среды, необходимую для поддержки разработки, тестирования и производства.
  
• Выполняет поиск и устранение неисправностей и анализ основных причин проблем с системой и приложениями
  
• Обеспечивает эффективность мониторинга и настройки производительности многоуровневого решения с сервис-ориентированной интеграций
  

Организация процессного подхода без грамотной команды обречена на провал. * Набор и описание ролей представлены Эриком Киллером. Данный набор актуален для больших проектов и компаний. В иных случаях сотрудники совмещают данные роли. См. также "Как правильно собрать процессную команду"

Привычка # 7 - Сделать самодостаточность приоритетом

• Не выделяйте отдельные личности
  
• Убедитесь, что команда обладает всеми необходимыми навыками
  
• Не смешивайте эгоистичные стремления с жесткими сроками
  

В конечном счете, компании, которые действительно преуспевают в организации процессного подхода, выполняют одно из двух следующих действий:

• Они берут на себя обязательство выделить людей на полный рабочий день, чтобы собрать нужную команду BPM и дать ей возможность полноценно работать над проектом
  
• Они не смешивают эгоистичные стремления с жесткими временными рамками - они делают приоритетом время, затрачиваемое на получение ценности, что требует времени в начале программы, чтобы команда изучила процессный подход.
  

Некоторые компании также активно используют сторонних партнеров, но даже высокопрофессиональной команде партнёра потребуется время, чтобы вникнуть в курс дела.

Управление бизнес-процессами

Внедрение процессного подхода. Часть 2

Успешное внедрение процессного подхода. Это третий блок привычек успешных компаний, о которых я говорил в предыдущей статье. Чаще всего внедрение процессного подхода сталкивается с одними и теми же проблемами: сопротивление изменениям, отсутствие понимания ценности, недостаточное или неправильное финансирование проектов, отсутствие эффективной командной работы. Успешные компании знают об этом и научились справляться со сложностями.

Читать