Реорганизация бизнес процессов - инструкция по применению

Что такое реорганизация бизнес процессов? И зачем это нужно?

Представьте, что вы хотите приготовить вкусное блюдо. На столе аккуратно разложены мясо и овощи. Шеренга баночек со специями говорит о претензии на что-то необычное, а тому, как разложены ножи и прочие инструменты, позавидовал бы первоклассный хирург. Тарелки, плошки, разделочные доски - все готово для волшебства. В такой ситуации процесс приготовления не только приносит удовольствие, но и правда напоминает волшебство - все понятно и находится на своих местах, а значит, играючи вступает в действие, появляясь в ваших умелых руках.

Часто ли у вас все происходит именно так? Думаю, не особо, если только вы не ведущий кулинарного шоу на телевидении. В реальности вы наверняка регулярно сталкиваетесь с тем, что не можете найти нужную тарелку, любимый нож тупит (это глагол), специи хаотично свалены в коробку, а соль находится в банке из-под чая с надписью «Сахар».

Когда вы хотите приступить к улучшению или оптимизации бизнес процессов, вы ждете волшебства. Но реальность подсовывает нож, который тупит (и снова глагол).

Реорганизация бизнес процессов, вопреки расхожему мнению, не эквивалентна улучшению, оптимизации и тем более реинжинирингу бизнес процессов. Реорганизация - это изменение организации бизнес процессов компании. На уровне компании организация бизнес процессов - это то, где находятся границы процессов и как эти границы соотносятся с организационной структурой. Организация бизнес процессов - это расчерчивание шахматной доски и расстановка фигур.

Реорганизация бизнес процессов нужна для того, чтобы клеточки шахматной доски были ровными, между ними не было зазоров, а каждая фигура стояла на своем месте. Иными словами, реорганизация бизнес процессов производится для формирования ровной и упорядоченной системы бизнес процессов, в которой границы бизнес процессов подогнаны друг к другу, связаны между собой промежуточными продуктами, а участники, их ответственность, полномочия и иерархическая структура - понятны и соотносятся с границами процессов.

Фууууф. Надеюсь, у вас получится прочитать предыдущее предложение на одном дыхании. Короче, реорганизация нужна, чтобы каждый занимался своим делом. Пока что звучит просто, да? Думаю, что так, но в действительности это одна из сложнейших задач. Хорошая новость - если вам удастся провести реорганизацию, все проекты улучшения и оптимизации обречены на успех. И еще одна хорошая новость - реорганизацию можно проводить поэтапно, нужно только соблюдать несколько правил. О них расскажу в конце статьи.

Реорганизация бизнес процессов - инструкция по применению

1. Кто в игре? Организационные единицы и структура

Реорганизация затрагивает две структуры - организационную структуру и структуру бизнес процессов. До тех пор, пока структура бизнес процессов не определена, она может и будет меняться по нашему усмотрению - через границы и продукты процессов. В таком случае нужно опираться на организационную структуру как на понятную и сформированную. Это означает, что реорганизация бизнес процессов должна начинаться с ревизии участников процессов и формирования подробной орг структуры.

Вот вроде бы что тут сложного? Нужно всего-то ответить на вопрос - кто, на каких должностях у нас работает и какова иерархия подчинения? Но мне часто доводилось сталкиваться с тем, что организационной структуры или нет вовсе, или она очень поверхностна для наших задач, или не соответствует действительности. Так что начинаем с ревизии организационных единиц и построения орг структуры.

Не углубляясь в способы построения, скажу лишь, что нам нужна структура, содержащая:

• Все структурные организационные единицы - департаменты, подразделения, отделы и т.д.
  
• Взаимосвязь структурных организационных единиц. Это значит, что если департамент состоит из подразделений, а те, в свою очередь, состоят из отделов, то это должно быть отражено в орг структуре.
  
• Руководителей каждой структурной единицы
  
• Должности сотрудников каждой структурной единицы. Тут важно быть точным. Если у вас есть должности «старший специалист», «ведущий специалист» и «главный специалист», то их нельзя объединять под одним названием. Это разные должности.
  
• Количество сотрудников, занимающих каждую должность.
  
• Подчинение сотрудников, выходящее за рамки «сотрудник отдела подчиняется руководителю отдела».
  
• Если количество сотрудников позволяет, то можно указать конкретных людей, занимающих свои должности.
  

В итоге у нас должна получиться детальная организационная структура, которая позволит перейти к следующему этапу.

2. Ревизия функций, полномочий и коммуникаций

При выявлении процессов на основании действующей организационной структуры следующим шагом нужно выяснить - что делает каждая организационная единица, какие полномочия имеет и с кем, по каким вопросам взаимодействует. Задача не очень сложная, но объемная и кропотливая.

Реорганизация бизнес процессов потребует составить список всех функций сотрудников, чтобы определить, в рамках каких процессов, эти функции выполняются. Я уже рассказывал об этом весьма подробно здесь.

3. Шахматная доска - как функции и коммуникации складываются в процессы

Все функции, которые выполняют ваши сотрудники, делаются ради какой-то цели. Этой целью является продукт процесса, а сами функции выполняются в рамках бизнес процессов. Эта логика позволит вам сгруппировать функции и выявить бизнес процессы. Как это сделать, вы можете узнать здесь.

Добавлю лишь, что выявленные полномочия и взаимодействия орг единиц используются для проверки состава и границ выявленных процессов. Нередки случаи, когда сотрудник забывает о тех или иных функциях, но отлично рассказывает о них с точки зрения коммуникаций. Например, сотрудник может не сказать о том, что он выполняет функцию консультирования по каким-то вопросам, однако он точно вспомнит об этом, когда будет рассматривать вопрос с точки зрения коммуникаций. Да и не бывает так, что коммуникации есть, а процесса нет.

После того, как вы определили процессы через функции, нужно сформировать карту бизнес процессов верхнего уровня. Без карты процессов реорганизация бизнес процессов будет, мягко говоря, затруднительна. Инструкция по подготовке карты есть здесь.

4. Простое - понять, что не так в структуре процессов

Самая простая часть алгоритма - понять, что не так в организационной и структуре процессов. Думаете, я преувеличиваю и это сложно? Смею вас заверить, если вы выполнили предыдущие три шага, то все отклонения, нестыковки, дублирование функций, ненужные действия и прочее - станут очевидны для вас.

Вы можете руководствоваться пониманием того, чем является эффективный бизнес-процесс, чтобы понять, что не так в процессной структуре. Просто возьмите характеристики эффективного бизнес процесса и сравните с тем, что есть у вас.

Чтобы смотреть на систему процессов в целом, постоянно держите в голове смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления. Это позволит отделить зерна от плевел и сконцентрироваться на важном. Но. Не уходите далеко вперед - рано заниматься оптимизацией. Помните, что реорганизация бизнес процессов нужна, в первую очередь, для того, чтобы синхронизировать процессную и организационные структуры.

С точки зрения организационной структуры, нужно смотреть на следующее:

• Каждая орг единица должна заниматься своим делом. Это значит, что сотрудник не должен выполнять «кусочки» бизнес процессов, в которых, по большому счету, он не может создать какую-то ценность. Например, сотрудник производственного отдела не должен принимать участие в процессе логистики и переживать о том, чтобы получить материалы для производства. Отдельно это касается согласования. Очень часто можно встретить, что сотрудники согласовывают те или иные документы, хотя на самом деле они не могут этого сделать. Хотя бы потому, что не обладают нужными компетенциями или информацией. Не менее часто встречается такой момент, когда сотрудники из-за загрузки в не основных для них процессах не успевают нормально делать основную работу. Это тоже будет видно при выравнивании структур.
  
• У каждого бизнес процесса есть и понятен его владелец и место владельца процесса в организационной иерархии. Бесхозных процессов и орг единиц быть не должно.
  
• Владелец процесса реален, а не номинален. То есть у него хватает полномочий, ресурсов и заинтересованности, чтобы управлять процессом. Номинальное управление не работает.
  
• Нет разрывов при передаче чего-то от одного процесса другому. Например, все понимают, что первичную документацию нужно сдавать в бухгалтерию (орг единица) и что есть процесс приема и учета документов. Но как только вы накладываете одну структуру на другую, вы видите, что нет конкретных должностей, которые отвечают за передачу документации. Более того, может выясниться, что и в бухгалтерии нет сотрудника, отвечающего за прием и учет документации. В общем, разрыв - это когда непонятно, кто отправляет и кто получает. Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами должна передаваться ответственность. Проще говоря, должна соблюдаться цепочка «поставщик - вход - процесс - выход - клиент». При этом важно понимать, что, если звено приняло что-то, оно приняло и ответственность. Это задает определенные требования к входному контролю.
  

5. Сложное - понять и зафиксировать, как должна выглядеть структура процессов

Как я сказал выше, понять что не так в общем-то просто. А вот понять, как должно быть - это задачка посложнее. С одной стороны, если рассуждать на относительно высоком уровне, то все просто. Просто должно быть эффективно (хорошо, красиво, волшебно). С другой стороны, мы понимаем, что «дьявол в деталях» и нам ведь еще предстоит это реально сделать, а значит, здесь проявляется куча «но» и «если». Строго говоря, необходимо учитывать ограничения.

Поэтому сложно выдать некий универсальный процесс, который бы позволил вам понять «как надо». Каждый случай уникален. Но общие рекомендации таковы:

• Структура процессов должна быть всем понятна. Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления также должен быть прозрачен.
  
• Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги - цепочка основных процессов.
  
• Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими - никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т.д.
  
• Участие каждой орг единицы в каждом бизнес процессе должно быть кристально понятно.
  
• Организационная иерархия не должна противоречить процессной. Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С.
  
• Коммуникации между участниками процессов должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре.
  
• Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы.
  
• Помните, идеальный вариант - это когда границы бизнес процесса соответствуют границам организационной единицы, его выполняющей.
  
• Все структуры должны соответствовать целям, стратегии и культуре компании.
  
• То, что вы запланировали на бумаге, должно быть реализуемо.
  
• Соотношение процессной и организационной структур должно быть зафиксировано и доступно для всех сотрудников компании.
  

6. 80-й уровень - обеспечить слияние процессной и организационной структур

Реорганизация бизнес процессов начинается с орг структуры и ею заканчивается - мы используем действующую орг структуру, чтобы составить структуру процессов и привести орг структуру в соответствие процессам. Структура процессов, как вы понимаете, приоритетна, так как именно она отражает то, как делаются дела в компании. Поэтому основные усилия по синхронизации структур будут направлены на организационную составляющую.

Чтобы структура бизнес процессов и организационная структура соответствовали друг другу, понадобится изменить несколько вещей. Изменения могут затронуть:

• Состав организационной структуры - могут появиться или исчезнуть отделы и должности
  
• Количество уровней управления - оно может и уменьшится, и увеличиться. Первое - предпочтительнее.
  
• Организационную иерархию - может измениться подчиненность
  
• Функционал структурных организационных единиц и должностей
  
• Функционал конкретных сотрудников - чаще всего это касается руководителей высшего звена
  
• Ответственность - в основном будет касаться управленческого состава.
  

Не буду углубляться в методологию и инструменты управления изменениями, это отдельная и обширная тема. Но чтобы изменить орг структуру, вам точно понадобится:

• Выпустить положения о структурных организационных единицах (департаментах, отделах и т.д), в которых будут указаны процессы, продукты процессов, функции в рамках процессов, за которые единица несет ответственность.
  
• Выпустить должностные инструкции, где помимо функций будет указано соответствие функций процессам и их продуктам (результатам деятельности). Обязательно необходимо указать ответственность и полномочия должности по каждому процессу. Да, кстати, инструкция должна содержать перечень ролей во всех процессах, в которых должность принимает участие. Классификация RACI здесь может очень помочь.
  
• Назначить владельцев процессов в официальном порядке. Обязательно обозначить их функции как владельцев процессов, обязанности и полномочия.
  
• Выпустить положение об управлении бизнес процессами.
  
• Подготовить план подготовки и согласования вышеуказанной документации. Крайне важно, чтобы план также предусматривал донесение информации до сотрудников и способ контроля - нужно убедиться, что сотрудники все поняли и согласны делать так, как написано. Подсказка - ознакомление с документом под подпись не работает.
  
• Дать время на переход от старого к новому и четко обозначить, когда этот переход закончится. Это позволит сотрудникам сосредоточиться на сути и не бояться изменений, а наличие срока перехода не позволит забить на это дело.
  
• Запустить систему поощрений и наказаний, связанную с переходом. Ну куда же без этого.
  
• Назначить конкретных ответственных и реально требовать выполнение ответственности.
  

Самый важный момент - вся документация должна быть простой для работы и должна быть легко доступна сотрудникам. Кстати, если вы можете видеть динамику обращения сотрудников к документации, это может послужить отличным индикатором изменений.

На самом деле говорить о том, как обеспечить внедрение изменений, можно до бесконечности. Но без того, что я написал выше, точно не обойтись. Проверено.

7. Невероятное - стабилизировать новые структуры

Если вы выполнили все предыдущие шаги и дошли до этого, последнего пункта, спешу вас поздравить - вы уже заслужили место на доске почета. Но открывать шампанское еще рано.

Проблема в том, что любая система в течение некоторого времени после изменения стремится вернуться к предыдущему состоянию. В особенности это касается людей. Представляете, как тяжело искоренить какую-то привычку?

Поэтому изменение необходимо стабилизировать, дать прижиться новой структуре. И поэтому так важно, о чем я писал раньше - дать время на переход от старой структуры к новой, контролировать и управлять процессом перехода. Это тоже вопрос управления изменениями.

Хочу обратить внимание на несколько базовых моментов:

• Если что-то должно работать по-новому, это должно быть сформулировано, описано и задокументировано.
  
• Документы должны быть простыми для работы - скажите «нет» формальному, бюрократическому подходу и языку. Документы должны быть понятными и небольшими. В противном случае с ними никто не будет работать.
  
• Картинка работает лучше текста
  
• Новые правила - новые инструкции
  
• Все должны быть в курсе изменений и планов реализации.
  
• Доступ к документам и планам должен быть простым.
  
• Не ограничивайтесь документами. Учите и работайте с людьми. Проводите обсуждения и совещания.
  
• Каждый должен понимать, что ему лично необходимо сделать для изменения и как он должен вести себя в новой структуре. Это в том числе значит, что вы должны иметь готовые ответы на вопросы, типа, «А что мне делать, если сотрудники будут продолжать обращаться ко мне по такому-то вопросу?»
  
• Должна существовать и работать команда поддержки изменений - это люди, к которым можно обратиться с вопросами, если не понятно, что делать и как себя вести по-новому. Обратная связь должна быть обязательно
  
• Обеспечьте заинтересованность сотрудников в изменениях. Самый лучший способ - привлекать их к процессу разработки.
  
• Будьте терпеливы, настойчивы и последовательны.
  

Наверное, лучший совет, который я слышал по внедрению изменений звучит так:

Я не говорил, что реорганизация бизнес процессов - это просто. Наоборот, это очень сложно. Но дальнейшие шаги, направленные на улучшение и оптимизацию процессов, а значит, на улучшение финансовых показателей компании, будут крайне сложными без реорганизации.

Бонус. Поэтапная реорганизация бизнес- процессов

Реализовать проект реорганизации сразу для всей компании непросто. Поэтому довольно часто мы выбираем поэтапный поход. В качестве этапа можно рассматривать процесс или структурную организационную единицу верхнего уровня - реорганизовали один процесс или департамент, затем пошли к следующему.

Рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес процессов

• Начинать лучше всего с процесса или отдела, задействованного в начале или конце цепочки создания ценности.
  
• Изменения в одном отделе скорее всего затронут другие орг единицы, но при поэтапном подходе их не получится реализовать одновременно. Поэтому у вас появятся изменения, которые будут внедряться по мере изменений других отделов. Это вносит свои особенности в проект. В частности, каждый этап будет разбит на ряд подэтапов, которые будут отражать зависимость от изменений в других отделах.
  
• Для определения приоритета изменений отделов используйте два параметра: количество изменений, источником которых являются уже реорганизованные отделы и участие отдела в основных бизнес процессах.
  
• Если изменение соседнего отдела возможно реализовать относительно просто, это нужно сделать.
  
• Постоянно сверяйтесь с картой процессов верхнего уровня. Это позволит вам не потерять лес за деревьями.
  
• Длительность каждого текущего и следующего этапа должна быть понятна процентов на 90. Это принцип планирования «по следующим шагам».
  
• Используйте время, отведенное на притирку к изменению, чтобы изменить зависимые отделы. Иными словами, пока в одном отделе осваивают основные изменения, измените отделы, которые зависят от этих изменений.
  
• Найдите и используйте буферы, которые можно задействовать для временного исполнения функций. Время использования буфера должно быть строго ограничено, в противном случае нет ничего более постоянного, чем временное.
  

В этой статье я целенаправленно не упомянул один вопрос. Попытайтесь найти вопрос. Если вы найдете вопрос, то ответ станет очевидным. Это позволит вам полностью осознать суть реорганизации бизнес-процессов.