Внедрение улучшений и программ операционной эффективности

Внедрение улучшений. Все начинается с культуры

Начинать необходимо с самооценки действующей культуры компании. Для этого нужно найти ответы на несколько вопросов: 

• Как принимаются решения в компании? 
  
• Как определяются и устанавливаются цели? 
  
• В чем, как и почему мы достигали успеха в прошлом? 
  
• В чем, как и почему мы проваливались? 
  
• Каких навыков не хватает нашим сотрудникам, и что нам нужно, чтобы их получить или улучшить? 
  
• Как распределяется ответственность в компании? 
  
• Как понять мерило успеха? 
  

Существует множество причин провалов. Большинство из них относятся к культуре и конфликту приоритетов, установлению лидерства и власти, недостатку необходимых навыков, отсутствию планирования и размытым, неэффективным коммуникациям. 

К сожалению, понимание культуры компании не является частью стандартного плана по внедрению. А зря. Критически важно понимать, где же компания уже облажалась ранее, чтобы предотвратить повторение в грядущем проекте внедрения. По возможности будет очень здорово начинать с пилотного проекта, который вскроет разрывы и проблемы, связанные с организационной культурой компании.

Составляющие плана внедрения

Эффективный план внедрения должен содержать в себе: 

1. Программа - что мы собираемся внедрять и как будем этим управлять? 
   
2. Управление - как необходимо организовать управление для ведения программы? 
   
3. Процессы - что мы будем улучшать? 
   
4. Показатели - как узнать, что мы двигаемся в успешном направлении? 
   
5. Проекты - как улучшения будут преобразованы в действенные и управляемые элементы? 
   
6. Люди - кто нужен для того, чтобы реализовать все, что мы спланировали? 
   
7. Стратегия - как со всем этим взлететь?
   

1. Программа: Компоненты программы операционного совершенства

Начните с определения методов, которые подойдут вашей компании. Программа операционного совершенства, как и внедрение улучшений - это всегда набор инструментов, которые вместе и составляют уникальный набор. Ни в коем случае не думайте, что какой-то один метод, подход или инструмент может решить все ваши задачи. Волшебной палочки не существует. В конце концов, когда вы купили новый молоток, это не значит, что дрель можно выбросить в мусор. 

Рассматривайте программу внедрения с точки зрения разных типов улучшений, которые нужны компании в кратко, средне и долгосрочном периодах. Обязательно проанализируйте способы использования выбранных инструментов. Оцените инструменты с точки зрения регулярного использования. 

Например, если вы решили оптимизировать производственный процесс, какие инструменты вам необходимы? Канбан, MVP2, TOC, Кайдзен, 6 Sigma? Какой набор или какая часть этих инструментов будут наиболее полезны для внедрения с точки зрения длительности перспективы? Какой набор, инструмент или даже отдельный прием вы будете использовать в процессе постоянно? Примите решение о том, какие методы улучшений вы будете использовать. 

Затем нужно будет принять решение по соответствующим процедурам управления и контроля. Для этого нужно определить кто, кому и о чем должен отчитываться. Стандартный отчет о внедрении включает в себя измерение достигнутых результатов в денежном эквиваленте, а также оценку достигнутых результатов и удовлетворения внешних и внутренних клиентов. 

Да, убедить людей в необходимости постоянной оценки и донесения данной оценки до окружающих крайне непросто. Не попадайтесь в ловушку видимости измерений и цифр. Примером таких измерений является количество человек, прошедших обучение или количество проектов в работе. Подобные цифры не являются показательными, так как показывают активность, а не результат. 

Всегда добивайтесь демонстрации и измерения результата, а не действия. После того, как вы определились с методами и теми, кто их будет осваивать, необходимо определить, кто возглавит обучение и оценит достигнутые результаты.

2. Управление: Роли, цели и ответственность

Как утверждают многие эксперты (и я с ними согласен), внедрение улучшений, да и собственно все остальное начинается и заканчивается с управления. Управление отвечает за успех любой программы и то, что для этого нужно определить: 

• Видение компании 
  
• Стратегию 
  
• Систему и принципы управления 
  
• Компетенции сотрудников и бизнес процессы 
  
• Цели организации и способы измерения 
  

Довольно часто управленцы не получают необходимых ресурсов и инструментов. В настоящее время многие компании привлекают специально обученных людей, которые выполняют роль драйвера изменений и держат связь между управленцами и спонсорами изменений. Такой человек несет ответственность за всю программу целиком. Это довольно эффективный вариант. 

Однако нужно помнить о том, что команда должна принимать такой порядок вещей. Когда внедрение улучшений приняло форму плана и разбито на этапы, нужно определить цели управления для последующего стимулирования и оценки соответствующего поведения. 

Убедитесь в том, что управленец соответствует и поддерживает установленные цели. Порой сложно понять, как можно измерить эффективность улучшения. Например, что может дать снижение нагрузки на линейный персонал? Как оценить возврат на инвестиции в улучшение процесса, если сотрудники в любом случае получают заработную плату? А как посчитать улучшение коммуникаций в компании? 

Используйте финансовый подход. Установите ограничения бюджетов и возложите ответственность за контроль и эффективность расходования бюджета проекта на финансовую функцию компании. 

Не менее сильным драйвером является привязка оценки успеха проекта к оценке внешних клиентов. Определите внутренние индикаторы, которые ведут и отражают удовлетворенность клиентов и назначьте их соответствующим руководителям в вашей компании. В конце концов, установите для сотрудников критерии, которые будут соответствовать целям и культуре компании. Только не забудьте заручиться поддержкой службы управления персоналом. В данном вопросе они всегда готовы прийти на помощь. 

Обязательно убедитесь в том, что все участники проекта получают поддержку от своих руководителей. В действительно успешных компаниях все сотрудники разговаривают на одном языке, одинаково понимают критические проблемы бизнеса, стандарты улучшения бизнес процессов, а также потребности клиентов и владельцев компании.

3. Процессы: Что нужно понимать

Вся наша деятельность есть процессы. Организации, структуры процессов и операции выполняются людьми. Внедрение улучшений как процесс начинается с понимания существующих процессов и определения будущего состояния этих процессов. 

Управление бизнес процессами основывается на постоянном использовании принципов управления качеством и инструментов управления процессами. В то время как большинство программ внедрения операционной эффективности начинается с фокуса на проектах улучшения, начинать нужно с ответа на простой вопрос - а мы делаем правильные вещи?

 Для ответа на вопрос сфокусируйтесь на процессе, который имеет наибольшее воздействие на клиентов. Вне зависимости от того, как это назвать - поток ценности согласно методологии бережливого производства или основной процесс, как в управлении бизнес процессами - оно должно привести вас в одно и то же место: к архитектуре бизнес процессов. 

Для понимания архитектуры процессов найдите ответы на следующие вопросы: 

• Какие процессы являются для нас основными, какие являются вспомогательными, а какие - процессами управления? 
  
• Известно ли нам, что клиенты ожидают от наших процессов? 
  
• Понятен ли нам путь изменения каждого из этих процессов? 
  
• Какие выгоды мы получим от детального понимания наших процессов? 
  
• Насколько хорошо наши процессы формализованы и задокументированы? 
  
• Есть ли у нас единый для всей компании словарь по бизнес процессам? 
  
• Как мы измеряем и управляем бизнес процессами?
  

4. Показатели: Слишком много надо измерить и слишком мало времени

Ни одна компания ни разу мне не сказала, что они вообще ничего не измеряют. Просто нельзя вести бизнес и не отслеживать никаких показателей. Как правило, в каждой компании есть несколько типов измеряемых показателей: - Стоимость - качество - время. 

Это три типа показателей, составляющих классический треугольник качества, или золотое сечение. Смысл в том, что все три элемента неразрывно связаны между собой. 

Большинство компаний понимают и оценивают стоимость того, что они потом отражают в управленческой отчетности. Например, стоимость капитала или операционные издержки. Однако они не понимают стоимость низкого качества, как и не понимают, что стремление сделать быстро и качественно, оказывает влияние на стоимость. Причем в рамках компании. 

И наоборот. Если кто-то гонится за низкой стоимостью, то ему придется пожертвовать или временем, или качеством. От этого никуда не деться. 

Показатели клиентских ожиданий, или показатели индивидуальной эффективности. Вот вам классический пример: все звонковые центры отслеживают время в разговоре для каждого сотрудника на линии, но лишь некоторые оценивают, насколько удовлетворены ожидания клиента от звонка. Относительно каждого процесса необходимо задать вопрос: "Что клиент ожидает от данного процесса?" и "Как нам понять и измерить, получил клиент то, что хотел, или нет?" 

Клиент с точки зрения процессной терминологии - это не только внешний клиент, но и внутренний. Иными словами, это каждый, кто потребляет результаты процесса.

Показатели программы, проекта или показатели процессов. Данный тип показателей показывает важную разницу между внедрением и желанием отдельных личностей. Я уже писал об этом. Необходимо поддерживать баланс между измерением успеха текущей программы улучшения, результатами приложенных усилий и эффективностью самих бизнес процессов. Показатели программ, как правило, основаны на оценке активности и являются краткосрочными. 

В какой-то момент энтузиазм участников проекта начнет ослабевать. Именно поэтому внедрение улучшений должно предполагать постоянное отслеживание и демонстрацию достигнутых результатов. 

Демонстрация результатов улучшений в деньгах, времени и удовлетворенности клиентов приводит к тому, что участники проекта будут стараться преумножать их. Как говорится, успех порождает успех. Однако даже после улучшения процесса необходимо продолжать постоянно измерять его результаты - для того чтобы понимать истинную способность процесса удовлетворять потребности клиентов.

Измерение показателей бизнес процесса должно показывать актуальное состояние самого процесса. Измерения и показатели, которые не приносят пользы с точки зрения улучшений, являются расточительными. Улучшения, не поддерживаемые измерением показателей, не являются целенаправленными и их успех случаен. 

Можно измерять тысячи вещей, поэтому необходимо заранее подготовить стратегию и определить, что именно и зачем мы будем измерять. Это и делает показатели неотъемлемой частью плана внедрения.

5. Проекты: Структура, которая обеспечивает результаты улучшений

Проекты - это то, как организация обеспечивает результаты улучшений с использованием качественных методов и инструментов управления. То, какие усилия компания прикладывает к процессу непрерывного улучшения, зависит от культуры организации, возможностей участников, используемых методов и, собственно, объема имеющихся усилий. Для того, чтобы определить, как необходимо управлять проектами, нужно ответить на следующие вопросы: 

• Что представляет для вас больший интерес - множество мелких улучшений или несколько крупных? 
  
• Над какими типами процессов вы будете работать - сервисными или производственными? 
  
• Ваши процессы высокоавтоматизированные или выполняются вручную?
  

 Отслеживание усилий по улучшению является необходимой, но неблагодарной задачей. Типы проектов и методов, которые вы используете, оказывают огромное влияние на проектирование инструментов отслеживания проектов.

6. Люди: То, что обеспечивает достижение результатов программы улучшений

Слишком часто внедрение улучшений и обучение персонала начинается лишь тогда, когда проект по улучшению уже начался. Прежде чем решать, кого и чему обучать, необходимо принять несколько решений. После того, как вы закончите с дизайном программы улучшений и определитесь с методами, необходимо разбить внедрение улучшений на несколько стадий. 

Это часть стратегии, которая рассматривается в следующем разделе. Начните с оценки наличия и уровня навыков вовлеченных в проект сотрудников. К примеру, метод 6 Sigma значительно опирается на использование статистических данных, в таком случае лучше начать обучать сильных управленцев, которые способны понять техническую сторону метода, чем пытаться сделать управленцев из технарей. 

Результатом инвестиций в 6 Sigma является появление единого для всей компании языка и набора ключевых показателей, которые позволяют показать, как развивается компания. Подобное должно быть целью каждой программы улучшения и повышения качества - вне зависимости от размера и жизненного цикла компании.

7. Стратегия: Собрать все вместе в виде плана

Эффективная стратегия внедрения - это единая структура всех вышеперечисленных элементов, выраженная в виде календарного плана. В то время как план внедрения содержит в себе множество кусочков пазла, многие из них могут конкурировать между собой. Не забывайте о сопротивлении, с которым вам обязательно придется столкнуться.

Как ваша компания принимает изменения?

Внедрение улучшений будет отнимать время ваших сотрудников от операционной деятельности и тушения пожаров. Вместо этого им придется тратить время на обучение, планирование, анализ и адаптацию. Заранее готовьтесь и планируйте работу с сопротивлением, которое это вызовет. Обязательно определите скорость и ритм реализации изменений. Что будет лучше для вас - сначала попробовать пилотный проект с конкретными и небольшими рамками или вы готовы нырнуть в омут с головой? Помните о том, что коммуникации являются неотделимым компонентом любой активности в изменениях. 

Регулярно пересматривайте, корректируйте и подтверждайте свою стратегию и давайте людям знать о грядущих изменениях.

Напоследок

Убедитесь в том, что ваша команда повеселится, получит вознаграждение и признание по результатам проделанной работы. Они заслужили это.