Проект повышения производительности труда: от паспорта до защиты результатов

«Руководить - это значит не мешать хорошим людям работать.»

Петр Капица, выдающийся советский и российский физик

Представьте: руководитель даёт задание «запустить проект повышения производительности труда». Назначают ответственного, выделяют деньги. Проходит три месяца. А в результате: цели не достигнуты, бюджет потрачен, сотрудники вымотаны.

Часто путают проект с «текучкой» или обычным разовым поручением в то время, как управление проектом осуществляется по совершенно иным правилам. В итоге нет нормального планирования, непонятно, кто за что отвечает, контроль хромает. Проект либо бесконечно тянется, либо разваливается на части.

Зачастую проект начинают, даже не определив его границы. Скажем, цель «повысить производительность на заводе» - это слишком общая формулировка. Нужно конкретно: «сократить время переналадки на участке № 3 с 30 до 15 минут за два месяца». А это требует полноценного управленческого мероприятия, с подготовкой паспорта, понятными этапами, идентифицированными рисками и чёткими критериями успеха.

Чем проект повышения производительности труда отличается от системы

• Проект - разовое мероприятие. У него есть сроки, бюджет и конкретный результат. Запустили, получили улучшение, закрыли. Проект становится логическим шагом после планирования повышения производительности труда;
  
• Система - непрерывный процесс. Планёрки, сбор идей, аудиты, отчеты - всё это живёт постоянно. 
  

Проекты нужны для прорывных вещей: внедрение новой технологии, реорганизация цеха, автоматизация учёта. И важный момент: после успешного проекта его результаты нужно передать в «систему». Иначе всё вернётся на круги своя.

Проект повышения производительности труда начинается с паспорта

Любой приличный проект должен стартовать с короткого документа - паспорта проекта. Не больше одной-двух страниц. Вот примерная структура:

• Название проекта - отражает суть, например «Снижение времени обработки входящих заявок в отделе логистики»; 
  
• Заказчик - кто инициировал и утверждает результат; 
  
• Руководитель проекта - ответственный за организацию и координацию; 
  
• Команда - 2–5 человек, включая тех, кто непосредственно делает работу; 
  
• Цель - измеримая: «сократить среднее время обработки заявки с 15 до 8 минут»; 
  
• Сроки - дата начала и окончания; 
  
• Бюджет - если есть затраты: оборудование, обучение, привлечение внешних специалистов. 
  
• Ожидаемый эффект - экономия времени, рост выработки, снижение брака, возврат инвестиций; 
  
• Этапы и контрольные точки - вехи; 
  
• Риски и план их снижения; 
  
• Критерии успеха - по ним оценивают результат. 
  

Паспорт утверждается руководством. И только потом проект запускается.

Основные этапы проекта повышения производительности труда

Фаза 1. Инициация

• Выбор проблемы - на основе данных, жалоб, анализа потерь. Предпочтительно использовать комплексный подход для выбора проблемы; 
  
• Формирование цели по SMART: конкретная, измеримая, достижимая, релевантная, ограниченная по времени; 
  
• Назначение руководителя и подбор с ним людей в команду; 
  
• Оценка необходимых ресурсов и ожидаемого результата. На данном этапе это может быть весьма грубая оценка. 
  

Пример из офиса: проблема - длительное согласование командировочных отчётов (до 10 дней). Цель - сократить до 3 дней за 2 месяца. Команда: начальник отдела, бухгалтер, секретарь.

Фаза 2. Диагностика и анализ

• Сбор данных: текущие затраты времени, узкие места, частые ошибки. Детальное описание связанных процессов может существенно упростить понимание проблемы и предпосылок; 
  
• Поиск корневых причин - тот самый метод «5 почему» или иной, удобный способ; 
  
• Определение возможных решений. Нужно учитывать, что результатов качественного анализа всегда является несколько альтернативных решений; 
  
• Инструменты: хронометраж, опросы, фотография рабочего дня, простые диаграммы, модели бизнес-процессов, матрицы функций, наблюдения и так далее. 
  

Сегодня можно использовать и программы для сбора метрик, но на старте хватит секундомера и листа бумаги.

Пример с производства: выяснили, что 40% времени рабочий на станке ждёт фрезу из заточки. Причина: нет графика замены, заточный участок перегружен, нет подменного инструмента.

Бизнес-процессы

Аудит бизнес-процессов

Аудит бизнес-процессов – комплексное исследование, которое позволяет оценить эффективность, выявить отклонения, определить возможности и потенциал улучшения всех процессов компании.

Читать

Фаза 3. Планирование решений

• Оценка и выбор лучшего решения по следующим критериям: ожидаемый эффект, сложность реализации, стоимость реализации и сопровождения, время, риски ; 
  
• Подготовка детального плана действий и коммуникаций: что, кто, когда, какие ресурсы; 
  
• Проверка прогнозного эффекта и уточнение эффективности решения.  
  

Пример из логистики: решение - ввести маркировку стеллажей цветными стикерами и обучить комплектовщиков новому маршруту сборки. План: 3 дня на маркировку, 1 день на обучение, бюджет - 500 рублей на стикеры.

Фаза 4. Внедрение

• Реализация запланированных работ; 
  
• Подготовка инструментов и документов, которые понадобятся для новых процессов; 
  
• Обучение персонала; 
  
• Постоянный мониторинг и корректировка решений по ходу реализации и тестирования. 
  

Пример из ИТ-поддержки: внедрили базу знаний с типовыми ответами. Первую неделю операторы жаловались, что искать дольше, чем писать самому. Доработали поиск по ключевым словам - всё встало на место.

Фаза 5. Контроль и оценка

• Измерение достигнутых показателей; 
  
• Сравнение с планом; 
  
• Анализ причин отклонений; 
  
• Подготовка итогового отчета. 
  

Пример из колл-центра: планировали снизить среднее время обработки вызова с 4 до 3 минут. Получили 3,2 минуты - недотянули. Анализ показал: новые операторы работают медленнее старых. Добавили ещё один короткий тренинг - вышли на 2,9 минуты.

Фаза 6. Закрытие и передача в систему

• Документальное оформление новых стандартов: инструкции, чек-листы, регламенты; 
  
• Обучение всех сотрудников, работающих в процессе; 
  
• Передача ответственности за поддержание результата линейным руководителям; 
  
• Проведение «пост-проектного аудита» через 2–3 месяца - убедиться, что эффект не исчез. 
  

Пример из бухгалтерии: после внедрения электронного документооборота новый порядок работы включили в должностную инструкцию. Раз в месяц аудитор выборочно проверяет 10 документов на соответствие регламенту.

Риски проекта и как их снижать

Любой проект повышения производительности труда спотыкается о препятствия. Готовый план управления рисками поможет не растеряться. Вот основные риски, их вероятность, влияние и способы снижения.

• Сопротивление персонала. Вероятность высокая, влияние критическое. Что делать: вовлекать ключевых сотрудников в проектирование, объяснять выгоды, поощрять первых последователей; 
  
• Недостаток времени у команды. Вероятность высокая, влияние среднее. Решение: освободить участников от части текущих задач, разбить проект на малые этапы; 
  
• Нехватка бюджета. Вероятность средняя, влияние высокое. Иметь запасной план без затрат, использовать бесплатные инструменты; 
  
• Изменение приоритетов руководства. Вероятность средняя, влияние высокое. Держать короткие сроки (2–3 месяца), регулярно отчитываться перед руководством; 
  
• Ошибка в оценке эффекта. Вероятность средняя, влияние среднее. Сделать пилот на малом участке, потом корректировать. 
  

Проекты

Внедрение системы управления проектами

Внедрение системы управления проектами включает в себя аудит, разработку методологии управления проектами, подбор и интеграцию программных инструментов управления проектами, а также подготовку и обучение персонала, вовлеченного в процессы управления проектами.

Читать

Пример паспорта проекта повышения производительности труда склада

• Название: «Сокращение времени комплектации заказа на складе готовой продукции». 
  
• Заказчик: директор по логистике. 
  
• Руководитель: старший кладовщик Иванов. 
  
• Команда: два комплектовщика, оператор 1С. 
  
• Цель: снизить среднее время комплектации одного заказа с 12 минут до 8 минут (на 33%) за 6 недель. 
  
• Сроки: 1 марта - 15 апреля. 
  
• Бюджет: 0 рублей - используем внутренние резервы. 
  
• Ожидаемый эффект: рост числа отгружаемых заказов за смену с 40 до 60 (+50%), экономия фонда оплаты труда за счёт перераспределения нагрузки. 
  

Этапы и контрольные точки:

• Диагностика: хронометраж, схема маршрутов - отчёт; 
  
• Разработка решения: новая схема размещения ходовых товаров; 
  
• Перестановка стеллажей; 
  
• Обучение комплектовщиков; 
• Пилотная неделя - замеры, корректировка; 
• Внедрение на весь склад; 
  
• Оценка результатов и стандартизация. 
  

Риски:

• Сопротивление комплектовщиков - вовлечь их в перестановку, объяснить, что работать станет легче; 
  
• Ошибка в новой планировке - пилот на одном стеллаже. 
  

Критерии успеха: 

Среднее время комплектации к 15 апреля - не более 8 минут. Снижение жалоб на «не нахожу товар» на 50% (по опросу).

Итог

Проект повышения производительности труда - это отличный способ сделать прорывное улучшение. Но только если соблюдать дисциплину.

Оформите паспорт: цель, сроки, команду, риски. Пройдите все шесть этапов: инициация, диагностика, планирование, внедрение, контроль, закрытие. Не забывайте про риски и как их снижать. После завершения обязательно передайте новые стандарты в систему - те самые ежедневные планерки, аудиты, чек-листы. Защитите результаты - это повышает шанс, что проект не забросят.

Даже самый сложный проект может стать управляемым, если у него есть паспорт и предсказуемый план работ. Начните с малого: выберите одну узкую проблему, соберите команду из двух-трёх человек, составьте паспорт и попробуйте реализовать за 4–6 недель.

В следующий раз мы расскажем о некоторых технологиях повышения производительности трудаи их особенностях.